Организация и техника ведения торговых переговоров (на материалах ООО «Сибстрой

При определении  состава участников переговоров  ответственный за их проведение должен назначить лицо, которое будет  вести записи содержания переговоров. Работник, которому поручена запись переговоров, кратко отмечает основные позиции сторон, разногласия и договоренности. После окончания переговоров он составляет запись переговоров, которая подлежит утверждению ответственным за ведение переговоров, подшивается в досье переговора и вводится в компьютерный файл.

На основании  достигнутых на переговорах договоренностей работники оперативных коммерческих групп и отделов вносят обязательства сторон в свои комплексные планы с указанием контрольного срока их исполнения и контроля.

Одновременно  с составлением  записи переговоров  составляется справка на фирму контрагента, в которую заносятся все сведения о контрагенте, полученные в ходе беседы.

В справку  на фирму входят такие сведения, как ее организационно-правовая форма, величина уставного капитала, структурная  схема управления, число работающих, номенклатура выпускаемых, закупаемых и сбываемых товаров, объем выпуска  и товарооборота,  и любые другие сведения о фирме. Одновременно с  этим даются персональные характеристики участников переговоров. [4, с. 75]

Если  в результате переговоров не удалось  прийти к подписанию договора, но для  фирмы желательно зафиксировать  достигнутые договоренности, то можно  подписать протокол о намерениях. Если контрагент отказывается подписывать  договор о намерениях, но фирма  желает зафиксировать частичный  прогресс в переговорах, можно составить  памятную записку (меморандум), подписать  ее и один результат вручить контрагенту. Ни протокол о намерениях, ни меморандум не имеют юридической силы, но в морально привязывают контрагента к ранее согласованным решениям. Подписанные протоколы о намерениях и меморандумы подшиваются в досье контрактов и соглашений, а также вводятся в компьютерное досье.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Стиль ведения и основные ресурсы влияния переговоров

 

 

Переговорщики ориентируются на собственные цели, от этого зависит стиль ведения  переговоров. Личные цели не всегда осознаются.

Стиль ведения  переговоров влияет на их эффективность.

- Соревновательный стиль. Переговоры рассматриваются как состязание.

- Результативный. Стороны считают главным достижение приемлемого решения.

- Персонально-ориентированный стиль. Главное доказательство собственной состоятельности как переговорщика и возможные выгоды от этого, например, повышение по службе.

- Организационно-ориентированный стиль. Поиск решения, который понравиться тому, кто уполномочил на переговоры.

- Коммуникативно-ориентированный стиль. Первично сохранение хороших взаимоотношений. Такой переговорщик – считает, что доверие и симпатия сторон позволяют  найти приемлемое решение; - никогда не решает проблем, используя телефон или e-mail,-только лично.

Источники влияния.

Чья позиция  сильнее, тот добивается больших  уступок на переговорах. Возможность  влиять на оппонента-это власть. Влияние  предполагает применение властного  ресурса. Соотношение властных ресурсов создает баланс сил.[6, с.99]

Основные  ресурсы влияния, или власти:

- Узаконенность власти. Легче влиять на оппонента, если ваше властное право принимается как вполне законное. Для укрепления собственной власти в глазах оппонента используется:

1. Признаки высокого социального статуса

2. Властная позиция. Уверенно занимая властную позицию, вы узакониваете свое право влиять. Старайтесь поставить оппонента в зависимую позицию.

          3.  Сила традиции

4. Сила закона. Одна из форм узаконивания власти. Стараться соблюдать законы - это обеспечит вам спокойствие и уважение в глазах окружающих. Это в свою очередь, облегчает влияние на других.

- Власть вознаграждения. Если вы обещаете оппоненту некоторое вознаграждение за совершение с вами сделки, вы получаете над ним определенную власть. Часто продавцы забывают это правило, считая, что саамам фактом предоставления услуга они вознаграждают покупателя. Формы вознаграждения могут быть разными (деньги, похвала, прощение, присвоение титула, предоставление права подписи, отпуск, хорошие рекомендации.

- Власть принуждения. Самое эффективное воздействие - метод кнута и пряника. Переговорщику необходимо проявлять гибкость. Если в ответ на принуждение сделано то, на чем вы настаивали, необходимо поблагодарить максимально любезно. Эффективное использование принуждения в сочетании с вознаграждением делает вас хорошим переговорщиком.

- Власть уважения. Если вы следуете своим принципам, даже если это чревато финансовыми потерями, вы вызываете у людей уважение и доверие. На переговорах уважение и желание пойти навстречу вызывает человек, который готов сглаживать углы, но четко обозначает области, где торг неприемлем. Важная составляющая власти уважения – постоянство стандартов, правил принятия решений.

- Власть харизмы. Харизматическая власть создается исключительно качествами личности.

- Власть опыта (компетентности). Если вы в чем-то разбираетесь лучше оппонента, вы обладаете преимуществом.

- Власть ситуации. Неподконтрольность происходящего ставит в зависимую позицию.

- Власть информации. Обладание ситуацией, особенно эксклюзивной,- серьезная сила. Более информированный переговорщик находится в выигрышной позиции. Разделенная информация объединяет. Делясь с кем-то информацией, вы уменьшаете дистанцию.[6, c.133] На переговорах полезно формировать «общее информационное поле» для достижения согласия. Ограничение доступа к информации ставит человека в зависимую позицию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4, Тактика ведения переговоров.

 

 

Тактика ведения переговоров – искусство  целенаправленно влиять на оппонента.

В основе тактики ведения переговоров  лежит:

- Знание общих принципов ведения переговоров

- Использование определенных приемов и методов.

Ведение таких переговоров означает умение воздействовать на оппонент, оказывать - если нужно – силовое давление. Заявленное вначале должно быть Максимально Правдоподобной Позицией (МПП – это максимум, который можно потребовать, не создавая ощущения блефа).

Основные  правила:

- Трудно оценить исходную позицию другой стороны, если вы знаете ее не очень хорошо.

- Возможно, оппонент готов у большим уступкам, чем вы предлагаете.

- Делая относительно большие уступки, можно выглядеть более сговорчивым.

МПП помогает действительно получить затребованное, занять больше пространства для маневра, поднять цену вашего предложения, избежать тупиков на переговорах, создать  у другой стороны ощущение выигрыша за счет ваших уступок.

Первое  предложение. Отвечая да на первое предложение, вы позволяете другой стороне предположить в следующий раз, можно было попросить  больше или что-то не так. Делая предложение  нужно быть готовым к разным исходам - чтобы не застали врасплох. .[7, c. 54]

Первые  минуты определяют атмосферу переговоров. Часто первое обращение к партнеру – в письме или при встрече  – уже содержит угрозу: что будет, если другая сторона не согласится. На переговорах желательно избегать конфронтации, не стоит начинать переговоры со спора, даже если вы абсолютно не согласны с мнением оппонента. Произнося дипломатичные фразы можно выиграть время, что бы обдумать, чем вызвана враждебность и что можно сделать. [7, c. 66]

Для успешного развития бизнеса (фирмы, предприятия и т.д.), необходимо умение вести переговоры со сторонними организациями. Переговоры - это взаимозависимые процессы выработки, обмена и выполнения определенных наборов обещаний, удовлетворяющих основные интересы всех сторон, непосредственно участвующих в переговорах. Процесс переговоров с позиции сотрудничества распадается на три процесса: адекватная коммуникация; эффективное просвещение; ответственное использование власти.

При правильном применении правил и психологических приемов, можно добиться наиболее благоприятных  условий для фирмы. Необходимо развивать  такие качества как: выдержка, самообладание, ум, правильная стратегия.

До начала переговоров  нужно составить план действий:

• Владеть максимальной информацией о сторонней организации.

• Записать основные проблемы.

• Выявить положительные или отрицательные качества Вашей фирмы, чтобы заинтересовать или оттолкнуть оппонента.

• Определить что в конечном итоге, Вы хотели бы получить.

• Подготовиться к вопросам сторонней организации.

Исходя из составленного  плана, выбирается тактика для ведения  переговоров.

Самым универсальным  является «Принципиальный» способ. Метод  «принципиальных переговоров» означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками  переговоров. Этот метод дает возможность  быть справедливым, одновременно предохраняя  от тех, кто мог воспользоваться  честностью другой стороны.

Данный способ сводится к четырём пунктам. Эти пункты определяют прямой метод переговоров, который может использоваться почти  при любых обстоятельствах. Каждый пункт содержит основной элемент  общения, и предлагает то, относительно чего должны вестись переговоры.

1. Люди: Отделите людей  от проблемы.

Личные симпатии или  антипатии не должны быть препятствием на пути решения проблемы. Проявляя эмоций, мы показываем свою слабость, таким  образом, нами легче манипулировать. Неосознанно создаем себе же трудности  для решения поставленной задачи. Эмоции часто сбивают нас с  наших целей. Следовательно, перед  тем как начать работать над некой  проблемой, она должна быть предварительно отделена от наших эмоций. Теперь можно  вывести первое суждение: отделите людей от проблемы.

2. Интересы: Сосредоточьтесь  на интересах Вашей фирмы.

Второй пункт предназначен для того, чтобы преодолеть препятствие  сосредоточения на позициях окружающих, когда целью переговоров становится удовлетворение их скрытых потребностей. Сторона, ведущая переговоры, часто забывает о своей цели, и в результате добивается другой, совершенно не нужной. Второй основной элемент метода: сосредоточьтесь на интересах Вашей фирмы.

3. Опции: Сформируйте  список возможных действий, перед  тем как приступать к какому  либо из них. 

Третий пункт отвечает на вопрос прихода к оптимальному решению. Попытка найти его в  присутствии противника сужает Ваши возможности, нельзя рассчитывать на качества своего характера. Наличие некого морального давления сужает Ваш творческий потенциал. Так как же найти наиболее удобное  решение? Как излагалось выше, Вы должны быть готовы к встрече. Если дата переговоров  назначена слишком рано и у  Вас нет времени подготовится, то ее нужно отложить. Тем самым, продумав все возможные выходы из данной ситуации, и выбрать наилучшее  окончательное решение. Следовательно, третий пункт: Сформируйте список возможных  действий, перед тем как приступать к какому либо из них. Выберите самый  оптимальный .

4. Критерии: Необходимо  настаивать на использовании  объективных, общепринятых критериев. [7, c. 94]

Встречаются такие ситуации, когда интересы сторон полностью  противоположны. В этом случае, можно  попробовать разрешить ситуацию, посредством настойчивости и  упрямства, что, кстати, часто оказывается весьма эффективным способом.

Этот метод имеет  тенденцию "вознаграждать" непримиримость и приводить к произвольному  результату. Однако Вы можете противостоять  такому лицу, настаивая, на том, что  решение должно быть обдуманным и  хорошо взвешенным. Это совсем не значит, что надо настаивать на собственном  мнении, чаще имеет смысл прибегнуть к помощи незаинтересованного лица или специалиста, тем самым поможет  разрешить Ваш спор. Например, воспользовавшись услугами независимого эксперта или  просто профессионала, чьё мнение имеет  немаловажное значение. В крайнем  случае, можно прибегнуть к законодательству, и попытаться найти там ответ, разрешающий вопрос спора.

Отсюда делаем вывод, что, скорее всего противоборствующие стороны придут к взаимно выгодному  решению. Следовательно, четвертый  пункт: Необходимо настаивать на использовании  объективных, общепринятых критериев.

«Горизонтальные переговоры» (переговоры внутри команды) идут между  членами команды, представляющей одну из сторон на переговорах.

«Вертикальные переговоры» - это переговоры, идущие в стороне  от основного процесса. Вертикальные переговоры подразумевают участие  тех членов команды, которые присутствуют за столом, и тех, которые не присутствуют физически, но в силу своего авторитета, власти и положения влияют на непосредственных участников переговоров или тех, кому последние подотчетны.