Предприятие в состоянии кризиса

• прояснение сущности спора;
• создание благоприятных условий для осуществления попытки преодолеть и разрешить спорные вопросы;
• улучшение коммуникации;
• формирование различных правил управления конфликтом;
• оказание помощи в нахождении альтернативных решений;
• оказание помощи в "продаже" решения.

Диагностика видов конфликтов, выбор  подхода к его разрешению с  последующим подбором методов вмешательства - это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант - это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с  тем, опыт разрешения конфликтов указывает  на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.

 

4. Моделирование распределения  управленческих работ в структуре  аппарата управления организации

В целях  рационального распределения функциональных обязанностей в аппарате управления организации и создания условий  повышения эффективности управленческого  труда рекомендуется использовать модель матричного классификатора, которая  широко и успешно применяется  за рубежом в средних и крупных  компаниях.

Модель  матричного классификатора представляет собой таблицу, в которой по вертикали  приведены сгруппированные управленческие работы по функциям, а по горизонтали  – должностные лица (руководитель и его заместители), наименования отделов и служб аппарата и  структурных подразделений организации. На пересечении столбцов и строк  показываются с помощью условных обозначений виды участия должностных  лиц, отделов и служб и структурных  подразделений в выполнении управленческих работ по функциям.

Для обозначения  характера трудового участия  должностных лиц и подразделений  при осуществлении своих функциональных обязанностей применяются следующие  условные обозначения:

Р – принятие решения (утверждение, подписание документа, устное распоряжение);

П – подготовка решения (комплексная разработка решения, составление документа, мероприятия разрабатываются самостоятельно и с привлечением других лиц);

У – участие  в подготовке решения (решение частных  вопросов, подготовка информации, консультирование);

С – согласование решения (согласование документа);

И – реализация решения;

К – контроль за исполнением решения (мероприятия, плана, документа);

О – обмен  информацией, информирование руководства;

А – персональная ответственность.

При разработке матричного классификатора следует  руководствоваться следующими положениями:

– выполнение управленческих работ должно предусматривать  четкую определенность и по возможности  автономность сферы деятельности и  компетенции каждого отдела (службы) и должностного лица;

– характер распределения управленческих работ  и виды трудового участия отделов (служб) в их выполнении должны предусматривать  комплексность и законченность  решения стоящих перед ними задач; подразделения аппарата должны нести  персональную ответственность за комплексное  выполнение возложенных на них функциональных обязанностей при участии в данных обязанностях других подразделений;

– распределение  управленческих работ должно отвечать требованиям ограничения дублирования работ, создания условий концентрации однородных работ в одном подразделении  и повышения качества принимаемых  решений;

– распределение  управленческих работ производится с учетом наличия и возможности  сбора в подразделении достаточной  и необходимой информации для  подготовки и принятия управленческих решений;

– при  формировании содержания работ в  отделах (службах) необходимо проводить  их специализацию, выявлять рациональное соотношение централизации и  децентрализации в подготовке управленческих решений, объемов полномочий и ответственности;

– классификатор  функциональных обязанностей утверждается руководством организации и доводится  до исполнителя.

Утвержденный  классификатор функциональных обязанностей подразделений аппарата управления является обязательным документом, регламентирующим и координирующим работу должностных  лиц, отделов и служб в структуре управления, особенно при процедурах финансового оздоровления и внешнего управления (табл. 6).

При изменении  условий производства и функционирования организации в классификатор и в структуру управления организации вносятся соответствующие изменения и дополнения.

Как показывает зарубежная практика применения классификаторов  функциональных обязанностей в компаниях, их использование способствует уменьшению объема дублирования работ на 5–10%, ускорению составления документов на 10–20%, повышению качества принимаемых решений

 

Фрагмент  матричного классификатора функциональных обязанностей служб аппарата управления организации

№ п/п

Вид работы

Должностные лица и службы аппарата управления

Ген. директор

Зам. ген. дир-ра по пр-ву

Зам. ген. дир-ра по экономике

Произ.-тех. отдел

ПЭО

Фин. отдел

Бухгалтеря

Отд. маркетинга

Отд. кадров

Договорный отдел

Диспетчерская служб

Рук-во и аппарат цехов

1.

Планирование доходов и расходов

К

С

РD

о

у

П,И

о

У, И

2.

Анализ убытков и определение  мер по их сокращению

К

С

РD

У

С

У

П

У, И, С

3.

Анализ дебиторской задолженности  и разработка предложений по ее снижению

Р, К

С, D

П, И

У

У, С

О

4.

Подготовка исков по взысканию  просроченной дебиторской задолженности

Р, К

С, D

У

У

О, С

П, И

5.

Анализ кредиторской задолженности  и разработка предложений по ее реструктуризации

Р, К

С, D

С

П, И

У

У,С

У

 

 

Заключение

управление

В заключение сделаем несколько  выводов:

1. В общем виде кризис есть  нарушение равновесия системы  и в то же время переход  к новому ее равновесию.

2. Причина кризиса - события или  явления, вследствие которых появляются  факторы кризиса.

3. Факторы кризиса - события,  или зафиксированное состояние,  или установленная тенденция,  свидетельствующие о наступлении  кризиса.

4. Симптомы кризиса проявляются  как в показателях, так и  в тенденциях их изменения.  Они позволяют установить причины  кризиса.

Для борьбы с кризисами существует антикризисное управление. Система  антикризисного управления включает в  себя шесть основных элементов: объект управления, субъект управления, концепция  антикризисного управления, антикризисная  кадровая стратегия и политика, функциональная подсистема и методы работы с кадрами  в режиме антикризисного управления. Создание системы антикризисного управления преследует две главные цели:

"Предотвращение и снижение  риска возникновения кризиса  в организации;

"Снижение отрицательных последствий  кризисной ситуации и возможно  быстрая их ликвидация.

Достижение этих целей требует  постоянного сбора, обработки и  анализа информации, на основе которой  разрабатываются и осуществляются антикризисные мероприятия.

 

Список использованной литературы

 

1. Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации //Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – №5.
2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организаций. - М.:ИНФРА-М, 2007.
3. Крутик А. Б., Муравьев А. И. Антикризисный менеджмент. – СПб., 2006.
4. Ларионов И. К. Антикризисное упраление. – М., 2006.
5. Литвинцева Ж. А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. - М., 2007.
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер. с англ. - М.: Дело, 2004.
7. Справочник кризисного управляющего./Под ред. Э. А. Уткина. – М., 2004.
8. Уткин Э. А. Управление фирмой. – М., 2006.
9. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. - М., 2005.

Размещено на Allbest.ru