Пропозиції щодо удосконалення нематеріальної мотивації працівників БМЗ ВАТ «Татнафта»

До основних недоліків  застосованих методів нематеріальної мотивації на БМЗ ВАТ «Татнафта» можна віднести усереднений підхід до працівникам без врахування індивідуальних потреб. Керівництво часто ігнорує ідеї та ініціативу співробітників. Тому на БМЗ втілення творчих задумів працівника дуже ускладнене через жорстку організацію і субординацію. Опитування показало, що більшість працівників має творчі задуми щодо поліпшення ефективності роботи, але не можуть запропонувати їх через ряду причин: вищий керівник не зрозуміє такої ініціативи, не вислухають тощо.

На БМЗ ВАТ «Татнафта» немає формалізованої системи поанування кар’єри працівника , точніше сказати, зміни статусу співробітника  в організації, що дає повноваження, влада, можливість вирішувати нові завдання і рости, що не може гарантувати високий  рівень мотивації і лояльності співробітників. Не останнім по значущості демотиватором є суб'єктивізм керівництва при прийнятті рішень про переміщення співробітників. В такому випадку доцільно використовувати різні прийоми зміни статусу без зміни посади, наприклад, керівництво яким-небудь тимчасовим проектом.

Можна зробити висновок, що на БМЗ ВАТ «Татнафта» не використовують повною мірою потенціал своїх робітників, що приводить до зниження іх трудової діяльності.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ  НЕМАТЕРІАЛЬНОЇ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІВНИКІВ  БМЗ ВАТ «ТАТНАФТА»

 

Для того, щоб підвищіти ефективність нематеріальної мотивації БМЗ ВАТ  «Татнафта» на цьому рівні, необхідно  виявити шляхи усунення проаналізованих  недоліків. А саме необхідно:  

а)розвивати особу працівника;  

б) постійно покращувати сферу професійної діяльності працівника;  в) у визначених межах вести моніторинг внерабочей середовища з метою виявлення ступеня активності працівника в різних обставинах;  

г) розширити соціальний пакет у урахуванням можливостей підприємства і надати вибір відповідних пільг для співробітника;  

ґ) поліпшити якість заходів по дозвіллю персоналу;  

д) дати можливість втілювати творчі задуми працівників, спрямовані на підвищення ефективності праці;  

е) планувати кар'єрне зростання.

Соціальний пакет не стане  ефективним, якщо при його формуванні не дотримані наступні умови: пільги, складові соціальний пакет, повинні  сприйматися співробітниками як актуальні і необхідні; соціальний пакет повинен бути однаковий  для співробітників тієї чи іншої  посадової категорії; компанія повинна  мати можливість надавати привілеї кращої якості і більше вигідної ціни, ніж  на відкритому ринку, і, нарешті, впровадження соціального пакета не повинно істотно  збільшувати витрати компанії. Лише при дотриманні цих та деяких інших  умов можна очікувати, що соціальний пакет забезпечить досягнення бажаного ефекту, призведе до задоволеності  співробітників своєю роботою, підвищить  їх лояльність компанії, приверне в  організацію кваліфіковані кадри  і підвищить її імідж.  

Потрібно заохочувати  співпрацю і групову роботу. В  організаціях, де заохочуються дружні відносини, працівники з більшою  готовністю співпрацюють один з одним. Це дозволяє створити і зміцнити командний  дух і підвищити ефективність роботи підрозділу та організації в цілому. Згуртована команда також сприяє задоволенню потреби в безпеці, оцінці і самоповагу.  Керівництву заводу необхідно проаналізувати співвідношення покарань і заохочень співробітників організації. Зайве часте залучення персоналу до адміністративної відповідальності та стягнень є досить сильним демотивуючим фактором. Директор БМЗ чітко усвідомлює, що бесіда керівника з підлеглим - найбільш простий і дуже універсальний інструмент управління персоналом, службовець для створення клімату ділового співробітництва, довіри і поваги. Директору треба навчитися створювати при дисциплінарних бесідах позитивний емоційний фон, що дозволить провести неприємну частину розмови конструктивно, викличе розуміння з боку співробітника і буде потужним важелем досягнення поставлених цілей у випадках, коли потрібно підпорядкувати колектив і направити його на рішення конкретних задач управління. 

Але у той же час важливо навчитися поводитися зі своїми підлеглими як з особистостями. Більшість працівників цінують можливість висловити свої ідеї і вислухати думку про них з боку керівника. Це підвищує відчуття включеності працівників у виконувану роботу, підвищує самоповагу працівників і відчуття їх власної значущості.

Керівництву заводу необхідно  створити умови для розгляду всіх пропозицій з боку працівників. У  більшості випадків, як показує практика таким чином і стоїть вирішення  багатьох проблем.

Щоб запобігти плінність  кадрів директору необхідно проявляті  турботу та увагу до кожного співробітніка, створювати сприятливий морально-псіхологічній  клімат в колективі, обстановку взаємної вімоглівості, вімогливості і тоді можна створити стабільній колектив на заводі. Для зменшення плинності кадрів, особливо надлишкової плинності рядових працівників, необхідно ввести нові перспективи у систему як моральних так і матеріальних стимулів праці.

Якщо керівництво приділить  більшу увагу соціально – економічним  методам стимулювання, то можна буде помітити такі позитивні наслідки:

а) праця в людини стає не тільки засобом отримання заробітку, але самовираження фізичних та інтелектуальних здібностей. Людина сама за своєю ініціативою схильний отримувати знання, накопичувати досвід роботи, використовувати їх на виробництві; 

б) у працівників підприємства розвивається стратегічне мислення з питань діяльності підприємства; 

в) забезпечується активну участь працівників у розробці цілей підприємства, заходів по їх досягненню, а також у реалізації цих цілей і заходів; г) відбувається процес гуманізації праці, що виключає підхід до персоналу підприємства, як до інструменту, засобу досягнення виробничих та економічних цілей підприємства. Правилом роботи підприємства стає прагнення до того, щоб забезпечити працівників такими життєвими умовами на підприємстві і за його межами, які дозволили б повністю вивільнити їх для творчої та ініціативної роботи; 

ґ) підвищується корпоративна культура;  

д) підвищується ефективність функціонування виробничого соціуму. 

На Бугульмінському механічному заводі необхідно впроваджувати процеси розвитку людини як особистості. Під процесами розуміється різні тренінги. Вартість тренінгів відносно невисока і для підприємства такого масштабу фінансові витрати будуть невідчутні.  

Профспілка і молодіжний комітет, які присутні на заводі, слід організовувать заміські корпоративні виїзди, влаштовують різні внутрішньозаводські змагання з заохочувальними призами та кубками. Проте всі заходи проводяться виключно своїми силами. Для більшого ефекту необхідне залучення сторонніх фахівців з профільних організацій (психологів по роботі з персоналом, організаторів дозвілля тощо).

Для вирішення проблеми незацікавленості персоналу у прийнятті участі у заходах, які організовує керівництво  заводу, необхідно запрошення сторонніх  спеціалістів з профільних установ (психологів, які спеціалізуються на роботі з персоналом, організаторів відпочинку тощо) за для організації  якісних , цікавих заходів.

Також керівництву заводу слід приділити увагу і планування кар'єри своїх робочих для успішної мотивації персоналу.

Успішність кар'єри визначається внутрішньою задоволеністю людини своєю працею, відчуттям значущості власних професійних досягнень, ступенем реалізації особистого інтелектуального, творчого потенціалу та професійним  визнанням. 
Кар'єра є результатом взаємодії трьох груп факторів:  

а) особистості самого працівника;  

б) професійного середовища, в якомупрацівник працює і розвивається;

в) середовища, в якому працівник живе і відпочиває. 

В залежності від того, в  якій сфері діяльності людина переважно  задовольняє свої потреби вищих  рівнів, можна виділити шість основних типів кар'єри.  

1. Кар'єра зірки. Потреби  вищих рівнів задовольняються  майже виключно в сфері професійної  діяльності.

2. Кар'єра досягнення. Потреби  вищих рівнів задовольняються  переважно в сфері професійної  діяльності. Однак на відміну  від «зірок» вони не «зациклюються»  тільки на роботі і потреби  вищого рівня частково задовольняють  поза сферою професійної діяльності.  

3. Кар'єра балансу. Потреби  вищих рівнів задовольняються  як у сфері професійної діяльності, так і поза нею. 

4. Кар'єра компенсації.  Потреби вищих рівнів задовольняються  переважно поза сферою професійної  діяльності. 

5. Кар'єра поразки. Потреби  вищого рівня практично не  задовольняються. 6. Кар'єра стрибків (зміна курсу). Сфера задоволення потреб вищого рівня не визначена і мінлива.  

Наведена класифікація ще раз підтверджує суттєву роль мотивації для розвитку та професійної  кар'єри працюючих.

Керівництву БМЗ потрібно проводити регулярну атестацію, яка допоможе:  

а) визначити оцінювати  знання, вміння та якості працівників;  

б)виявляти, оцінювати і  розвивати сильні сторони працівника;  

в) визначати слабкі сторони  працівника і разом працювати  над їх усуненням;

г) визначати потреби навчання, потенційні скарги, проблеми дисципліни;

ґ) перевіряти мотивації  до праці, до роботи на даній посаді;

д) перевіряти сумісність співробітника  з колективом (уміння працювати в  команді, лояльність організації, роботодавцю  та керівництву);

е) визначити перспективи  розвитку кар'єри працівника.

В результаті запропонованих заходів щодо розвитку системи нематеріальної мотивації на БМЗ ВАТ «Татнафта» за рахунок впровадження передових  методів управління підприємством  і за рахунок високого професіоналізму  працівників будуть створені умови  для ефективного, організованого, високопродуктивної та якісної праці, мотивованості  і самодисципліни персоналу, що забезпечить, фінансову стабільність підприємства, необхідну прибутковість, гідний заробіток  і перспективну роботу для персоналу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВКИ

 

Мотивація в управлінні персоналом розуміється як процес активізації  мотивів працівників (внутрішня  мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці. Метою нематеріальної мотивації є формування комплексу  умов, що спонукають людину до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом.  

Теоретичні основи мотивації  були закладені змістовними і  процесуальними теоріями мотивації. Найбільш поширеними змістовними теоріями мотивації  є теорії Маслоу, Мак-Клелланда і  Герцберга. Основними процесуальними теоріями мотивації є теорія очікувань, теорія справедливості. У сучасному  менеджменті робляться активні  спроби перегляду класичних теорій мотивацій з метою їх пристосування  до сучасної структурі потреб. 
Система мотивації персоналу може бути заснована на найрізноманітніших методах, вибір яких залежить від опрацьованості системи стимулювання на підприємстві, загальної системи управління та особливостей діяльності самого підприємства.  

Таким чином, нематеріальна  мотивація - це формування корпоративного духу і розробка системи немонетарного  заохочення, що сприяють підвищенню зацікавленості персоналу в якості своєї роботи. Вона може бути індивідуальною і колективною.

Рзглянувши нематеріальну  мотивацію на Бугульмінському механічному заводі ВАТ «Татнафта» , можемо зробити наступні висновки.  

Основними тенденціями розвитку систем нематеріальної мотивації персоналу Бугульмінського механічного заводу ВАТ «Татнафта» в сучасних умовах є: увага до внутрішніх мотивів трудової діяльності, активний розвиток економічних і соціально-психологічних методів стимулювання тощо. 

До індивідуальних методів  заохочення відносять: пільги, пов'язані  з графіком роботи, різні корпоративні заходи, не відносяться до роботи, «вонагражденія-вдячності», зміна статусу працівника. Під  пільгами, пов'язаними з графіком роботи розуміють «банк неробочих днів», що дозволяє працівникам самостійно розпоряджатися своїм часом, а так само можливість встановлення гнучкого графіка в якості особливого заохочення.  Дослідження показують, що найбільшу вагу серед форм нематеріальної мотивації має хороший моральний клімат в колективі, кар'єра, хороші умови праці, оплата путівок, соціальні відпустки. 

Під корпоративними заходами, що не відносяться до роботи, фахівці  розуміють торжества, присвячені важливим подіям в компанії, традиційним святам, туристичні поїздки та екскурсії. Подібні  зустрічі зближують співробітників, змушуючи їх відчути себе частиною одного цілого, а так само покращують атмосферу в колективі, що благотворно  позначається на робочому процесі.

До найважливішою та ефективної групі нематеріальних заохочень  «винагороди-вдячності» відносяться  письмові подяки, публічні похвали, розширення повноважень. І, нарешті, ще одна група  нематеріальних заохочень - зміни статусу  співробітника - передбачає просування по кар'єрних сходах або залучення  його до участі в нових проектах, поліпшення умов роботи, наприклад, надання  особистого кабінету або секретаря. 

Проте використання індивідуальної мотивації не дасть відчутних  результатів, якщо не поєднувати її з  колективною нематеріальної мотивацією, що базується на принципах цілеспрямованості, виклику, «почуття ліктя», відповідальності і зростання. За результатами дослідження  досягнення успіху неможливо без  чіткого розуміння кінцевої мети. Але якщо для короткострокового  проекту допустимо просто наявність  мети, то при довгостроковій мотивації  мета повинна збігатися з особистими потребами членів колективу.