Разработка основных мероприятий в системе антикризисного планирования

При всем разнообразии видов планирования для процесса планирования характерны следующие этапы: 

- анализ состояния  объектов планирования и его  внешнего окружения, в том числе  сбор и обработка информации  и собственно анализ;  
          - формирование целей деятельности объекта в плановом периоде;  
          - разработка и оценка альтернативных направлений, путей, способов достижения целей; 

- выбор варианта плана  для реализации, а при необходимости  согласование запасных вариантов  плана; детальная проработка основного варианта плана, его конкретизация по функциональным зонам и подразделениям настоящего уровня, уточнение сроков, затрат и результатов; 

- систематический контроль  за ходом и итогами выполнения  плана. 

 

 

1.2 Значение, виды, этапы антикризисного планирования

 

 

Среди методов предотвращения кризисных ситуаций необходимо выделить такой специфический комплекс действий, как антикризисное планирование. В ситуации, когда организация  стабильно и успешно функционирует  и развивается, руководству сложно заставить себя задуматься о возможности возникновения кризиса в будущем и тем более выделить время и ресурсы для осуществления антикризисного планирования. Многие менеджеры вообще отрицают необходимость подобных мероприятий для своих организаций, аргументируя это тем, что угроза кризиса вряд ли является актуальной для их предприятия, поскольку оно работает в стабильной среде, имеет надежных поставщиков и сложившуюся клиентскую базу. Тем не менее, кризисы могут случаться в любой, даже самой успешной компании, даже в период, когда ее основные показатели растут и ситуация выглядит благоприятной [38, c. 221]. 

Антикризисное планирование представляет собой комплекс мероприятий, направленных на преодоление кризисной  ситуации в случае ее возникновения. Содержание антикризисного планирования варьируется в зависимости от специфики организации, рисков, которым она наиболее подвержена, ситуации в отрасли и в регионе, где функционирует организация, размеров предприятия и масштабов его деятельности, но в целом, как правило, антикризисное планирование подразумевает:

-составление формального антикризисного плана;

-подготовку инструкций, шаблонов документов, списков, других необходимых материалов;

-проведение тренингов и других обучающих программ для 
сотрудников.

Любой кризис затрагивает не только финансовые аспекты деятельности предприятия, по и всю организационную систему, а также интересы внешних стейкхолдеров организации. Антикризисный план должен учитывать сложный, системный характер кризисной ситуации и предусматривать различные меры, направленные на комплексное оздоровление предприятия, не ограничиваясь финансовыми потоками. Известны случаи, когда организация довольно успешно, на первый взгляд, справлялась с кризисом, не имея никаких предварительных планов действия в подобной ситуации и не проводя других мер по кризисному планированию, однако управление в условиях кризиса серьезно подрывало ее силы и истощало ресурсы.

Наличие антикризисного плана позволяет избежать подобных неоправданных затрат.

Кризисная ситуация - это  всегда серьезное испытание для организации и каждого се сотрудника. Большинство людей находятся в состоянии стресса, в их поведении могут происходить неожиданные, порой значительные изменения. Рациональное принятие решений в обстановке нехватки времени и усиливающегося давления извне становится крайне затруднительным. В таких условиях наличие заранее подготовленного плана действий может стать неоценимым подспорьем, как для рядовых сотрудников, так и для руководителей предприятия. Кроме того, в кризисной ситуации нужно совершить большое количество действий и подготовить много информационных материалов. Значительную часть этой работы можно проделать заранее, без спешки, тщательно обсудив и взвесив альтернативы.

Существует распространенное заблуждение, что при наличии  грамотной системы регулярного менеджмента антикризисный план не требуется, поскольку организация надежно защищена от возможных угроз и кризисные ситуации в ней просто не могут возникнуть. Однако далеко не всегда кризисы обусловлены внутренними причинами, которые могут контролироваться организацией. Внешние обстоятельства зачастую создают неожиданные проблемы даже для самых успешных фирм [38, c. 225]. 

Антикризисное планирование - деятельность, сопряженная с довольно серьезными затратами. Однако ущерб, который  может быть нанесен организации, не подготовленной к кризису соответствующим образом, может оказаться ощутимо больше затрат, требующихся для антикризисного планирования. Кроме того, работа над антикризисным планом приносит дополнительные преимущества организации - выявленные в процессе антикризисного планирования риски, слабые стороны организации, возможные угрозы извне могут и должны быть учтены в процессе стратегического управления, определения дальнейших путей развития организации, формирования имиджа и брендовой политики и многих других аспектах ее деятельности. Помимо этого, тренинги и другие обучающие мероприятия для сотрудников, предусмотренные антикризисным планом, повышают их общую компетентность, помогают выработать навыки оперативного принятия решений, работы с информацией, командной деятельности, взаимодействия со стейкхолдерами, что имеет огромное значение не только для антикризисного, но и для оперативного и стратегического управления компанией.

Нередко менеджеры полагают, что антикризисное планирование - не что иное, как пустая трата времени, поскольку любая кризисная ситуация уникальна, следовательно, планировать заранее невозможно и бессмысленно. Действительно, у каждого кризиса своя динамика возникновения и развития, которая влияет на организации по-разному. Однако, можно определить типы наиболее характерных для конкретной организации кризисов, а потом убедиться, что ее руководство хорошо подготовлено к ним. Антикризисное планирование не только возможно, но и необходимо. Даже если компания столкнется с кризисом всего один раз за все время своего существования, наличие четкого плана действий может оказаться решающим фактором ее выживания. Выживание компании, безусловно, стоит усилий и ресурсов, потраченных на антикризисное планирование [4, c. 65]. 

Таким образом, очевидно, что пренебрежение антикризисным  планированием чревато серьезными проблемами для любой организации, независимо от сферы ее деятельности. Напротив, своевременные мероприятия  по антикризисному планированию tie только позволяют организации быстро и успешно справиться с кризисом, но и повышают ее устойчивость, способствуют совершенствованию всей системы управления, укрепляют репутацию и надежность компании в глазах стейкхолдеров. Однако только осознания значения антикризисного планирования для организации недостаточно для того, чтобы успешно организовать процесс планирования. Зачастую менеджеры просто не представляют, как именно следует подходить к процессу антикризисного планирования в целом и составления антикризисного плана в частности.

Антикризисное планирование имеет огромное значение для большинства  организаций. Однако зачастую даже менеджеры, в полной мере осознающие его значимость, приступая к антикризисному планированию, понимают, что столкнулись с серьезной  проблемой они просто не знают, с чего начать. В современной отечественной литературе по антикризисному управлению конкретным практическим методам и ихнологиям антикризисного планирования уделяется недостаточно внимания, а западные источники либо труднодоступны, либо нуждаются в весьма серьезной адаптации к российским условиям, которая является самостоятельной задачей и не всегда исполнимой в силу недостатка времени и специальных знаний для менеджера, занимающегося практической деятельностью в области антикризисного управления.

Для полноценного осуществления  эффективного антикризисного планирования необходимо знать, что этот процесс  проходит ряд последовательных этапов. Следует отметить, что содержание каждого этапа может несколько  варьироваться в зависимости  от специфики деятельности конкретной организации,

В целом процесс антикризисного планирования практически всегда включает в себя следующие этапы:

-формирование команды или комитета по антикризисному планированию;

-сбор информации и диагностика;

-создание формального антикризисного плана;

-тестирование антикризисного плана;

-обновление и совершенствование антикризисного плана.

Антикризисное планирование, как и любая другая деятельность организации, не может быть эффективным, если за него не отвечают конкретные сотрудники организации. Поэтому, приступая к работе над антикризисным планом, необходимо определить, кто именно будет участвовать в этой работе и нести ответственность за каждую из се областей. Адекватно подобранный состав команды или комитета по антикризисному планированию является первым шагом на пути к успешному и эффективному антикризисному управлению. Задача эта, как правило, возлагается на плечи одного из топ-менеджеров компании, а в ряде случаев осуществляется и самим руководителем организации [4, c.69]. 

Команда или комитет по антикризисному планированию может быть одновременно и командой антикризисного управления, однако многие эксперты считают, что состав этих групп возможен, быть различным. Разумеется, ряд ключевых персон может входить как в команду антикризисного управления, так и в команду антикризисного планирования, но в целом совмещение этих функций для всех членов команды не рекомендуется. Это связано с тем, что, как правило, отданных групп ожидаются действия, требующие различных навыков и умений.

Цель команды антикризисного планирования - изучить возможные уязвимые стороны организации с точки зрения всех основных аспектов ее деятельности (производства, закупок, продаж, логистики, маркетинга, безопасности, коммуникаций), чтобы определить все наиболее вероятные кризисные ситуации и их возможное влияние на организацию в целом. Поэтому в состав команды антикризисного планирования должны входить представители соответствующих подразделений, обладающие довольно полной информацией о данном аспекте функционирования предприятия. Ими могут быть руководители направлений или подразделений или их заместители, поскольку менеджеры более низких уровней не всегда имеют доступ ко всей необходимой информации.

После того как команда  антикризисного планирования сформирована, ей необходимо предоставить возможности для полноценной работы - выделить все требуемые ресурсы (помещение для совещаний, компьютерное и иное материальное обеспечение, финансирование), разработать расписание встреч, удобное для всех членов группы, предоставить доступ к необходимым источникам данных. Наиболее эффективным будет выделение одного из сотрудников компании для проведения этой предварительной организаторской работы. Впоследствии или параллельно он же может выполнять роль секретаря команды антикризисного планирования или антикризисного управления.

Результатом деятельности команды антикризисного планирования должен стать формальный антикризисный  план, зафиксированный в письменном виде, написание которого поручается одному из членов команды антикризисного планирования. Задача команды - провести всю необходимую работу для формирования подобного плана, а впоследствии проверить его работоспособность и при необходимости скорректировать.

Сбор информации и  диагностика. Для полноценного антикризисного планирования необходимо проведение антикризисной диагностики, поскольку ее результаты определяют содержание антикризисного плана и инструкций по действиям в кризисных ситуациях. Сбор информации и диагностика являются первой из задач команды антикризисного планирования.

По итогам диагностики должны быть определены:

-потенциально уязвимые аспекты деятельности организации;

-наиболее вероятные кризисные сигналы;

-прогнозируемые изменения внешнего окружения и их возможное негативное влияние на организацию;

-основные процедуры и политика организации в наиболее значимых областях ее деятельности;

-ключевые стейкхолдеры и их интересы.

Отсутствие профессиональной антикризисной диагностики ведет  к невозможности составления  работающего кризисною плана  и, как следствие, к беспомощности организации перед угрозой кризиса. Поэтому для любого руководителя крайне важно иметь представление об основных методах, использующихся в профессиональной антикризисной диагностике.

Дадим краткую характеристику Закона Республики Беларусь от 18 июля 2000 г. № 423-3 «Об экономической несостоятельности (банкротстве)».

Становление института  банкротства в современной Беларуси началось с принятия еще до распада  Советского Союза Закона Республики Беларусь от 30 мая 1991 г. № 826-ХП «Об экономической несостоятельности и банкротстве» - первого такого закона в республиках СССР, который носил скорее декларативный и концептуальный характер, не содержал детально регламентированных процедур банкротства и состоял из 46 статей. Ставилась задача создания системы урегулирования имущественных отношений между субъектами предпринимательской деятельности при экономической несостоятельности или банкротстве любого из них с целью максимально возможного удовлетворения взаимных претензий всех заинтересованных сторон. Тот закон имел три редакции и утратил свою силу в связи с принятием Закона Республики Беларусь от 18 июля 2000 г. № 423-3 «Об экономической несостоятельности (банкротстве)».

При создании действующего Закона Республики Беларусь «Об экономической несостоятельности (банкротстве)» использовался опыт ведущих государств с рыночной экономикой, а также модельное законодательство, разработанное в середине 1990-х годов для стран СНГ.

В настоящее время  действует шестая редакция данного Закона, первая редакция была опубликована 18 июля 2000 г., вторая - 4 января 2003 г., третья - 29 июня 2006 г., четвертая - 11 июля 2007 г., пятая - 26 декабря 2007 г., шестая - 8 июля 2008 г.

Закон состоит из 13 разделов, содержащих 261 статью. В его основу положены, в частности, следующие принципы:

- наличие судебной и внесудебной процедуры признания должника банкротом;

- приоритет санации (оздоровления) и мирового соглашения между конкурсными кредиторами и должником перед ликвидацией;