Совершенствование организационной структуры и системы управления на предприятии

К программам как и  к функциональным подразделениям предъявляются  определенные требования. Программы  и функциональные подразделения  могут быть сгруппированы по видам  продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (Рис. 5).

 

 

Рис.5. Трехмерная организационная структура

 

В этом случае возникает  необходимость в региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию  или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.

Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних  посредников; могут быть использованы и другие критерии.

Разделение ответственности. Рассмотренная «многомерная» организация имеет нечто общее с так называемыми «матричными организациями». Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой «профессиональной нестыковки».

Многомерная организационная  структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Преимущества многомерной  организационной структуры:

Многомерная организационная  структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность  реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается  путем разбиения организации  на подразделения, жизнеспособность которых  зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения «многомерной» относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура  препятствует развитию бюрократии благодаря  тому, что функциональные подразделения  или программы не могут стать  жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры:

Однако многомерная  организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии  многомерной организационной структуры  не является единственным способом повышения  гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

 

1.2. Механизм и методы управления на предприятии

 

Методы менеджмента  – это приемы и средства, которыми пользуются менеджеры компаний, чтобы достичь определенной цели и решить поставленные задачи. В качестве базы применения методов управления являются организационные системы.

Применяют для управления, три вида методов: организационные, управленческие (экономические) и социально-психологические.

1.Организационные методы.

Обеспечивают создание управляемой системы способной  эффективно управлять и формирование процесса производства как управляемой  системы. Управление есть воздействие а функции управления являются выражением этого воздействия.

Формирование управленческой системы связано с разработкой  документации которая регламентирует нормирует и экономически инструктирует  деятельность аппарата управления.

Различают три типа организационного воздействия: регламентирование, нормирование и инструктирование.

Управленческая деятельность регламентируется с помощью документов: положение о предприятии, положение  об отделе, положение о руководителе, должностные инструкции, организационная карта (показывает связь участников управления при выполнении функций управления), организационная структура управления, положение о информационной системе (устанавливает связи между отделами на базе информ. потоков), устав предприятия (документ производственно-хозяйственную деятельность предприятия), план-график (регламентирует режим работы аппарата управления, графики совещаний и т.д.

Организационного нормирование это совокупность нормативов, определяющих организацию, типы, границы пределы процессов управления и производства. Они заключаются в разработке нормативов их использования. Предметом нормирования являются техника, и технология управления, информация методы управления. Документы которые разрабатываются : тех карты по управлению, инструкционные карты, карты информационных потоков.

Организационно-методическое инструктирование- это разработка методических указаний, рабочих инструкций, рекомендаций по вопросу управления.

Организационное воздействие  будет неполным, без распорядительного воздействия, которое осуществляется в форме приказа, распоряжения.

2.Управленческие (экономические) методы.

Это методы хозяйствования основанные на удовлетворении экономических  интересов. Экономические методы, позволяют  осуществить выбор форм и приемов воздействия они создают условия при которых предприятию не выгодно работать плохо.

Управляющая система  при использовании экономических  методов применяет: нормирование, контроль и стимулирование.

Задачей управления бизнеса  является определение издержек каждого участка бизнеса, и анализ его целесообразности.

Для повышения эффективности  широко используются методы управления через центры ответственности, сущность управления заключается в представлении, что вся деятельность предприятия  состоит в балансировании дохода и расхода. Такой подход позволяет эффективно выявлять долю затрат и доходов каждого подразделения, и таким образом определять себестоимость продукции и результаты деятельности подразделений.

Виды ответственности: ответственность за затраты, валовый доход, прибыль.

Для каждого элемента структуры центров ответственности  определяют: плановые показатели, оценка результатов, система стимулирования.

Важнейшим элементов  является оценка экономической и  коммерческой эффективности. Экономическая  выражается в производственно хозяйственных показателях, коммерческая в соотношении финансовых затрат и результатов обеспечивающих доходность. При оценке используют показатели: цена реализации, издержки производства, инвестиционные затраты, нормы запасов, проценты за кредит.

К мероприятиям по совершенствованию  экономических методов относят:

Повышение научного уровня, совершенствование стимулирования, усиление эконом рычагов цены, тарифы, нормативы. Повышение надежности финансового  планирования и т.д.

3.Социально-психологические методы.

Производственный коллектив  может успешно работать при хорошо организованном и всестороннем управлении его деятельностью. Важно четко  ставить цели и задачи на текущий  период и перспективу, обеспечить правильный подбор кадров, создать благоприятные условия труда, разработать меры морального и материального стимулирования.

Важно анализировать  социальную среду которая влияет на отношения подчиненных и руководителей. Виды социальных исследований: опрос, анкетирование, интервьюирование, наблюдение,

Социальный метод необходим для понятия характера взаимоотношений между членами коллектива, позволяет выявить симпатии и антипатии, характер отношений между коллегами.

Важнейшим моментом является формирование коллектива. Нормы управляемости  это 7-9 человек, важно подобрать по психологическим и демографическим факторам (симпатии, совместимость характеров, интересы, типы темперамента холерик/меланхолик. Важно подобрать работников по возрасту, коллектив должен быть разновозрастным, важно формирование разнополого состава коллектива.

Заинтересованность в  труде формируется на основе материального  стимула, правильность разработки заключается  в умелом сочетании стимулирования и наказания работника, при этом наказание не должно затрагивать  личного достоинства человека.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Организационная структура и  модель учета продажи товаров  на примере супермаркетов

 

Рост потребностей людей  в продовольственных и непродовольственных  товарах предопределяет развитие организаций  торговли по направлению увеличения и расширения деятельности. Одной из наиболее эффективных форм последних являются супермаркеты. Рассмотрим их организационную структуру и схемы организации учета продаж.

В России супермаркеты в западной интерпретации стали появляться в конце 90-х гг. XX в. Российским прототипом супермаркетов явились универсамы, применявшие преимущественно метод самообслуживания и реализующие достаточно большое количество продовольственных и непродовольственных товаров.

Организационно-правовое регулирование  торговли осуществляется в России в соответствии с законодательными актами (Рис.6 ).

       Согласно ГОСТ Р 51773-2009 супермаркет - это универсальное предприятие торговли, реализующее универсальный ассортимент продовольственных и неширокий ассортимент непродовольственных товаров (не более 30% всего ассортимента), в том числе под собственными торговыми марками, преимущественно по форме самообслуживания и индивидуального обслуживания через прилавок при продаже отдельных видов товаров, на торговой площади от 600 кв. м.

Также отмечается наличие мини-цехов  по производству продукции общественного  питания (полуфабрикатов, кулинарных, булочных, кондитерских изделий и  блюд) с соответствующими отделами по реализации. Возможна реализация товаров дистанционным способом и оказание дополнительных услуг торговли.

 

 

 

 

 

 

              ┌────────────────────────────────────────────┐

┌─────────────┤ Регулирование торговой деятельности в РФ   │

│             └────────────────────────────────────────────┘

│   ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

├──>│Гражданский кодекс Российской Федерации                              │

│   └─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘