Совершенствование организационной структуры и системы управления на предприятии

 К основным задачам  контроллинга, относятся: комплексное  планирование; систематический сбор, группировка, анализ, правильная  интерпретация и эффективный  обмен информацией; качественный бухгалтерский учет; эффективный контроль; формирование оптимальных организационных структур контроллинга.

 Ключевыми функциями  контроллинга являются: интегрирующая;  информационно-сервисная; координация  управленческой деятельности; мониторинг, репортинг и консалтинг.

Выделяют две группы принципов организации системы контроллинга: первая применима к большинству систем управления, вторая специализирована применительно к контроллингу.

К общим принципам  относятся: принцип научности, законности, системности, целенаправленности, непрерывности, оптимальности, эффективности, единства управления, адаптивности.

К специальным принципам  можно отнести: принцип движения и торможения, стратегического сознания, своевременности, актуальности, точности, объективности, ответственности, разграничения функций и полномочий, соответствия стратегическим целям предприятия, документирования.

 Системы обеспечения  включают в себя нормативно-правовое, финансовое, материально-техническое,  кадровое, информационное, программное  обеспечение и организационную культуру.

 Следует отметить, что функционирование любой системы  контроллинга осуществляется в  рамках финансового, материально-технического, кадрового обеспечения. Правовое  обеспечение функционирования контроллинга  включает законы, Указы Президента, Постановления правительства, Постановления Госстандарта РФ, законодательные акты и другие правовые документы, лицензии. Нормативное обеспечение контроллинга образуют инструкции, нормативы, нормы, регламенты, правила сертификации услуг розничной торговли, методические указания и разъяснения, СНиПы, СанПиНы и т.п.

 Информационное обеспечение  контроллинга состоит из разного  рода и вида экономической,  политической, социальной, технической,  коммерческой, финансовой и прочей  информации и включает единую систему бухгалтерского, управленческого, статистического учета.

 Программное обеспечение  контроллинга включает разнообразные  информационно-поисковые, справочные  системы (Гарант, Кодекс, Закон, КонсультантПлюс  и др.), системы комплексной автоматизации  предприятия (Axapta Retail, Navision, SAP R/3, Oracle E-Business Suite, J.D. Edwards OneWorld, «1С: Предприятие 8.0. Управление торговлей», «Галактика», «Парус», КИС «АС+» и др.).

 Возможность вхождения  организационной культуры в структуру  системы контроллинга определяется ее свойствами (всеобщностью, неформальностью и устойчивостью) и функциями, наиболее полно характеризующими ее. Выполняя свои функции (охранную, интегрирующую, регулирующую, замещающую, приспособления предприятия к нуждам общества, образовательную, воспитательную и пр.) организационная культура дополняет формальные составляющие контроллинга, способствуя тем самым более эффективному воздействию его на торгово-хозяйственный процесс, достижение поставленных целей.

 Таким образом,  структура системы контроллинга торгового предприятия довольно сложна, является формой адаптации системы к внутренней и внешней среде торгового предприятия и должна отвечать потребностям, целям и задачам конкретного предприятия. Система должна быть сформирована так, чтобы оставаться целостной в течение длительного периода времени и быть достаточно гибкой, чтобы при необходимости можно было осуществить ее модификацию и переориентацию с учетом потребностей и возможностей предприятия.

 Результативное внедрение  и функционирование системы контроллинга позволяет торговому предприятию сократить время адаптации предприятия к изменениям внешней и внутренней среды, оптимизировать управленческий риск (риск ошибок в выборе вектора управленческого воздействия), предвидеть будущее, не подвергать себя опасности банкротства, сделать торговое предприятие прибыльным и конкурентоспособным. Выявляя решающие участки и узловые проблемы социально-экономического развития, путем своевременного изменения форм организации учета, анализа, планирования, контроля, методов управления, перенаправляя информационные потоки, эффективная система контроллинга торгового предприятия позволяет в более сжатые сроки с наименьшими потерями и затратами решать задачи, намечаемые стратегией предприятия. В связи с этим возникает необходимость исследования вопросов повышения эффективности системы контроллинга.

 Повышение эффективности  системы контроллинга на торговых  предприятиях представляет собой  динамический процесс количественных  и качественных изменений системы,  структурно поддерживаемых организационным развитием, с учетом нестабильной внешней среды, в целях повышения эффективности деятельности предприятия в целом. К процессу повышения эффективности функционирования системы контроллинга торгового предприятия должен применяться эволюционный подход, требующий разработки определенных мероприятий правового, экономического, организационного и социально-психологического характера. Он должен происходить в соответствии со следующими принципами: целесообразность, осознанность, программируемость.

 Исходя из структуры  обобщающего показателя эффективности  системы контроллинга, можно выявить  два ключевых направления повышения  ее эффективности: во-первых, максимизация  эффектов (результатов) от внедрения  системы контроллинга, во-вторых, минимизация затрат (израсходованных ресурсов), вызвавших этот результат (затрат на распространение нововведений и достижение практического использования идей контроллинга).

 Максимизация эффектов  работы системы контроллинга  может рассматриваться как проведение усовершенствований, нововведений в функциональных сферах управления, которые охватывает контроллинг: планирование, учет, экономический анализ, контроль, организация информационных потоков. В области планирования основными направлениями повышения эффективности системы контроллинга являются расширение количества и качества факторов и прогнозных изменений экономической ситуации, учитываемых в процессе планирования, улучшение точности прогнозов. В области учета, это, прежде всего, построение системы управленческого учета, учет неявных факторов и причин изменения социально-экономической ситуации. В области экономического анализа — всестороннее раскрытие причин отклонений и влияния факторов на социально-экономическую ситуацию, расширение возможностей выявления резервов, оценок рисков, анализ будущего состояния. В области контроля — поиск возможностей сравнений показателей по различным факторам. В области организации информационных потоков — расширение возможности получения своевременной, достоверной и в нужном объеме информации от всех сфер деятельности предприятия.

 Минимизация затрат  может рассматриваться как минимизация  затрат на внедрение системы  бюджетирования на предприятии,  модернизацию системы бухгалтерского  и управленческого учета, затрат  на модернизацию информационных систем, покупку нового программного обеспечения, дополнительных затрат на выплату вознаграждения сотрудникам за дополнительный объем работ, затрат на услуги привлеченных специалистов (контроллеров) или аудиторских организаций, затрат внешних консультантов по внедрению ERP-систем, затрат на обучение и переподготовку сотрудников.

 С целью увеличения  результативности системы контроллинга  необходимо осуществлять ряд  мероприятий. Прежде всего, это:

• позиционирование контроллинга, означающее установление его места в системе управления предприятием, его соответствие целям, задачам, стратегии и менеджменту предприятия, уточнение (изменение) требований к системе контроллинга;
• учет требований к организации службы контроллинга, которая, во-первых, должна иметь возможность беспрепятственно получать необходимую ей информацию из всех служб предприятия и быстро доводить информацию до сведения высшего руководства, во-вторых, должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других служб сбор информации, не содержащейся в существующих документах, в-третьих, должна иметь возможность внедрять новые процедуры и методы сбора и обработки информации, а также методы управления предприятием, инструменты контроллинга, в-четвертых, должна быть полностью независимой от той или иной службы предприятия и подчиняться непосредственно высшему руководству;
• анализ системы контроллинга, включающий оценку эффективности функционирования системы контроллинга в целом, ее отдельных элементов, взаимосвязей этих элементов и взаимосвязи системы контроллинга с внешней средой с целью выявления сильных и слабых сторон системы;
• применение бенчмаркинга с целью использования положительного опыта других хозяйствующих субъектов и их достижений в своей собственной работе;
• разработка мероприятий по модификации системы контроллинга с учетом новых требований и положительного опыта;
• изменение структуры системы контроллинга, смещение акцентов по отдельным функциональным областям;
• последовательное использование, модификация старых и внедрение новых прогрессивных методов и инструментов контроллинга, их комбинации, внедрение нового программного обеспечения, их адаптация с учетом специфики предприятия;
• расширение возможности отслеживания любого информационно-материального потока;
• увеличение количества и качества информационной помощи в принятии управленческого решения, получение квалифицированных консультаций;
• совершенствование взаимодействия подразделений на основе единого информационного пространства предприятия;
• совершенствование взаимозависимости действий и средств внутри предприятия при реализации управленческого решения; согласование в ходе реализации частных целей подразделений и общих (стратегических) предприятия;
• обучение и мотивация персонала, тренинги и профессиональное развитие, при необходимости использование аутсорсинга.

 В конечном итоге  необходимо постоянно осуществлять  мониторинг и диагностику системы  контроллинга, переосмыслить задачи, организацию и используемые методы и инструменты, при необходимости подвергнуть их изменениям в соответствии с новыми принципами ориентации (на клиентов, процессы и пр.).

 Следует отметить  еще одно направление повышения  эффективности внедрения и функционирования системы контроллинга — это преодоление сопротивления со стороны персонала предприятия, вызванное внедрением контроллинга. Основываясь на исследованиях экспертов в области управленческого консультирования, практика внедрения контроллинга выделяет два вида сопротивления: групповое и индивидуальное.

 Источниками группового  сопротивления являются:

 - инерция структур (нежелание нарушать существующую стабильность);

-• удовлетворенность (большинству людей нравится существующее положение вещей);

 - угроза статусу группы (может пострадать статус бухгалтерии или планово-экономического отдела);

 - угроза сложившимся отношениям власти внутри предприятия;

 - угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов внутри предприятия;

 - информационный фильтр в организации;

 - «снежная слепота» (групповое мышление или социальный конформизм);

- коллективные фантазии (мы не учимся на опыте и рассматриваем все события предвзято);

- идеология (у всех нас разные мировоззрения, разные и несовместимы ценности) и др.

 Источниками индивидуального сопротивления являются:

- привычки и страх перед неизвестностью, страх потерять власть и должностные полномочия; опасение лишиться комфортных условий труда и денег;

- незрелость (отсутствуют предпосылки изменений, время перемен не настало);

 - эгоизм (изменения, возможно, и хороши, но не для нас, а для других);

- неуверенность в себе (люди не думают, что смогут решить новые задачи);

-человеческая природа (люди предрасположены к соперничеству, агрессивны, алчны, эгоистичны, и у них нет альтруизма, необходимого для изменений);

 - цинизм (люди с подозрением относятся к агентам перемен);

 - эгоцентризм (отказ людей признавать свою неправоту);

 - детерминизм (никому не дано совершить целенаправленное изменение).

 Активность сопротивления  зависит от степени несоответствия культуры и структуры власти внедрению контроллинга, длительности внедрения, угрозы потери престижа и власти, преданности работников интересам предприятия, силы и настроя культурно-политической ориентации на предприятии.

 Преодоление сопротивления изменениям будет способствовать эффективному распределению ресурсов, лучшему использованию результатов НТП, альтернативности в принятии решений, повышению способности к влиянию на конечные результаты хозяйственной деятельности, более быстрой корректировке неравновесия, лучшей работе экономического механизма защиты от внешних и внутренних рисков, созданию стимулов для качественной работы подразделений предприятия, увеличению возможности стабильного и интенсивного развития предприятия.

 Таким образом,  систему контроллинга следует  рассматривать как программу,  которая направляет деятельность  торгового предприятия в течение  продолжительного периода времени,  учитывая, что конфликтная и постоянно  меняющаяся социально-экономическая,  психологическая обстановка делает постоянные корректировки в системе и ее взаимодействии с внешней средой неизбежными

 

 

 

 

 

Заключение

 

Основная функция торговли — обеспечить обращение товаров  и их продвижение от производителя  к конечному потребителю.

 Торговое предприятие принимает на себя ответственную задачу по выполнению этой функции, поэтому от правильности организации торгово-технологического процесса зависит эффективность торговли, оперативность и качественное доведение товаров до покупателя.

 При этом основными критериями успешности выполнения поставленной задачи являются широкий ассортимент предлагаемых товаров, надлежащее качество, высокий уровень обслуживания покупателей, наименьшие временные и трудовые затраты при одновременном достижении высоких показателей экономической деятельности торгового предприятия.

 От грамотно спланированной  и выстроенной структуры предприятия  зависит эффективность ведения  бизнеса в целом. Существует  несколько наиболее распространенных  типов структуры торгового предприятия: линейная; линейно-штабная, дивизионная, проектная, матричная, многомерная.

 Небольшие торговые  организации реализуют, как правило,  линейную структуру, подразумевающую  распределение полномочий сверху  вниз. Среднее торговое предприятие  широко использует функциональную структуру, которая подразумевает разделение управления по отдельным функциям — финансы, персонал, маркетинг и т.д.

 Линейно - функциональная  структура также используется  на предприятиях среднего масштаба, в которых управленческий процесс  подразделяется по основным функциям, формирующим иерархию различных служб на всем предприятии.