Текучесть и методы ее регулирования

С уходом одних сотрудников  возрастает нагрузка на оставшихся. Возникает опасность "цепной реакции", когда перераспределение должностных обязанностей становится причиной распада трудовых коллективов и остановки целых участков работы. Возрастает нагрузка не только на сотрудников подразделения, где работал уволившийся сотрудник, но и на сотрудников подразделений, технологически связанных с первым.

Различают так же естественную и  излишнюю текучесть кадров.

Чтобы понять, естественная или излишняя текучесть кадров на предприятии  можно сделать расчет по следующим  формулам:

Текучесть кадров для планового  периода (F) и среднего (F1):

F = число увольнений в плановый  период / Среднее число сотрудников  в плановый период.

F1 = среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

   Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников  предприятия, выбывших за данный  период по причинам текучести  (по собственному желанию, за  прогулы, за нарушение техники  безопасности, самовольный уход  и прочим причинам, не вызванным  производственной или общегосударственной  потребностью) к среднесписочной  численности за тот же период.  

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер  со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические  трудности.

Естественная текучесть  часто является следствием объективных  причин (к примеру, выходом сотрудников  на пенсию), прогнозируется и не требует  мер по корректировке ситуации. В  некоторых случаях может быть весьма полезна, так как пришедшие  в компанию люди всегда привносят  что-то новое как в организацию рабочего процесса, так и в отношения внутри коллектива.

Избыточная текучесть (по некоторым отраслям и отдельным  предприятиям может достигать более 50%) наносит существенный экономический  урон компании:

1. В условиях избыточной  текучки невозможны хорошие отношения  внутри коллектива (ведь вокруг  постоянно новые лица).

2. Слабая мотивация сотрудников,  чувство нестабильности, как крайний  случай – нелояльность к организации. 

3. Низкая производительность  труда, некорректная передача  дел, если новичка вводит в  должность увольняющийся сотрудник.  Как следствие – некорректная, с высоким процентом брака  работа новичка. 

4. Финансовые затраты  на непрекращающийся поиск новых  сотрудников (в том числе оплата  услуг кадровых агентств), постоянное  обучение новичков, адаптацию, 

5. Простои в работе, недовольство  работающих сотрудников, которые  вынуждены замещать отсутствующую  трудовую единицу, причем зачастую  бесплатно, 

6. Текучесть на уровне  среднего и высшего звена часто  приводит к срыву работы на  производстве, перенесение сроков  сдачи проектов и, как следствие, – выплата немалых штрафов компании – заказчику. Добавляем сюда затраты на поиск новых специалистов, их обучение, адаптацию (если поиск с узкого рынка или хэдхантинг – это дополнительные и весьма существенные затраты).

7. В особый пункт может быть вынесен уход по собственному желанию ключевых сотрудников компании (не обязательно топ-менеджеров). Это не только реализаторы бизнес-идей собственника, люди с уникальными техническими способностями, креативщики, но и носители корпоративной культуры компании, без которых невозможна нормальная работа предприятия. Уход таких особо ценных сотрудников может обернуться банкротством компании, чем пользуются «черные рейдеры», переманивая ключевых работников. Даже если компания останется на плаву, то очень многое потеряет – ведь не зря же говорят, что незаменимых людей нет, есть неравноценные замены. Также необходимо помнить о том, что вокруг линейных руководителей и авторитетных, харизматичных сотрудников всегда собирается команда, готовая последовать за своим лидером в другую организацию. В таких случаях имеет место так называемая лавинообразная текучесть персонала. Убытки для компании в таком случае огромны.

8. Плохая репутация компании  на рынке труда: информация  о компании распространяется  очень быстро – как через  интернет, так и «из уст в  уста». В компанию с отрицательным  имиджем хорошие, высокопрофессиональные  сотрудники идут очень редко. 

9. Компания, в которой  имеет место излишняя текучесть персонала становится своеобразным донором для конкурентов: обученные за счет бывшего работодателя сотрудники прекрасно реализуют свои навыки у другого, более надежного работодателя. Плюс передача инсайдерской информации конкурентам о реальном состоянии дел, организации работы и проч.

10. Увольнения не всегда  проходят гладко и без взаимных  претензий, нередко с грубыми  нарушениями трудового законодательства. Частые увольнения (особенно массовые  по инициативе работодателя) –  повод для обращения бывших  работников в правоохранительные  органы и суды. Как следствие  – проверки, судебные разбирательства  и штрафы.

И, наконец, особняком существует такой  вид текучести кадров, как «потенциальный» — готовность сотрудников в первый же подходящий момент сменить место работы.

1.3 Последствия и ущерб от текучести персонала

 

Текучесть персонала имеет как  негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс  текучести более детально, то можно  отметить, что последствия текучести  зависят как от ее количественного  размера, так и от качественного  состава уволившихся / уволенных  сотрудников организации. Последствия  высокой текучести могут ощущаться  на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, снижением производительности труда.

Персонал является носителем "человеческого капитала", который  в отличие от вещественного неотделим  от конкретного сотрудника. Эффективность предприятия напрямую зависит от профессионализма его сотрудников. Уровень профессионализма, в свою очередь, может рассматриваться как совокупность личностных и коллективных знаний сотрудников, интеллектуального потенциала организации, для развития которого необходимы постоянные и значительные инвестиции в "человеческий капитал". Текучесть же приводит, во-первых, к деинтеллектуализации, во-вторых, к прямой потере инвестиций в "человеческий капитал".

Текучесть кадров наносит компании немалый ущерб. Сегодня, по оценкам  отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-

30%, управленца - 70-100%.

Учет издержек, связанных  с наймом и увольнением работников, преследует различные задачи. Необходимо знать, во что обойдутся предприятию предпринимаемые им шаги по удовлетворению потребности в рабочей силе и стоит ли идти данным путем, какова эффективность вложения средств в "человеческий капитал".

Для расчетов часто используется модульный принцип: выделяются в  определенной мере стандартные виды затрат и возможного ущерба (потерь), являющиеся своего рода модулями. Так, предприятие несет затраты, связанные с процедурой приема и увольнения работника, с различной по длительности подготовкой кадров и т.п., а к ущербу следует отнести потери в выпуске продукции из-за простоя вакантного рабочего места в ожидании найма работника, потери в производительности труда в период, предшествующий увольнению, а также в период адаптации и т.д.

Провести экономическую оценку потерь от текучести персонала организации  можно, используя следующие расчетные  формулы:

1. Потери, вызванные перерывами  в работе, определяются как произведение  трех показателей: среднедневной  выработки, приходящейся на одного  работника, средней продолжительности  перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью  обучения и переобучения новых  работников. Исчисляются как произведение  затрат на обучение, доли текучести  в общем числе выбывших, деленное  на коэффициент изменения численности  работников в отчетном году  по сравнению с базовым.

 

3. Потери, вызванные снижением производительности  труда у рабочих перед увольнением,  т.е. стоимость не дополученной  продукции.

Определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа  дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести.

 

4. Потери, вызванные недостаточным  уровнем производительности труда  вновь принятых рабочих. Определяются  как произведение числа работников, выбывших по причине текучести,  суммы произведений показателей  среднедневной выработки рабочего  в каждом месяце периода адаптации,  помесячных коэффициентов снижения  производительности труда и числа  дней в соответствующем месяце.

 

5. Затраты по проведению набора  персонала в результате текучести.

 

Определяются как произведение затрат на набор и доли текучести  в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников.

6. Потери от брака у вновь  поступивших работников. Определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

 

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна  сумме всех частных потерь.

Возможны и другие виды ущерба (или упущенной выгоды).

При комплектовании кадров, а также при выборе своей кадровой политики предприятие будет исходить из конкретной ситуации и свойственной ей количественной характеристики: общего набора издержек (затрат), видов издержек, упущенной выгоды. Лучший вариант  решения связан, естественно, с минимизацией издержек. 
Конечно, реализации такого подхода должно предшествовать проведение исследований экономико-социологического характера с целью выявления фактических затрат средств и сроков длительности процессов, связанных с обновлением кадров, разработки соответствующих нормативов применительно к различным категориям и профессиональным группам работников (например, сроки обучения, сроки адаптации, затраты на увольнение, прием работника и т.п.).

Снижение трудозатрат  при выпуске продукции достигается  через абсолютное и относительное  сокращение численности: при абсолютном сокращении работники увольняются, при относительном - уменьшается  потребность в них.

Полностью устранить текучесть  персонала невозможно. Более того, большинство специалистов отмечает, что полное отсутствие текучести  тоже негативно влияет на работу организации, приводя к возникновению проблемы развития как персонала, так и предприятия в целом. Отсутствие текучести может стать причиной застоя, в то время как необходимы динамичные изменения. Кроме того, отсутствие текучести персонала может свидетельствовать о его низком профессиональном уровне, который просто не позволяет найти работу на другом предприятии.

Таким образом, налицо противоречие. С одной стороны текучесть  приводит к целому ряду негативных последствий, с другой стороны, она, во-первых, неустранима, во-вторых, необходима.

1.4. Анализ текучести  кадров

 

Мнения специалистов о предельно  допустимом уровне текучести расходятся, однако обобщенно можно говорить о следующих нормах текучести:

– нормальная текучесть в производственной сфере – около 10%. Но в условиях активного роста и развития компании, когда происходит массовый найм персонала, допускается и 20%. Для менеджерского состава производственных подразделений период эффективности может длиться годами. Здесь нормальный уровень текучести должен быть ниже 5%.

– в  розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30%, этот уровень достигается за счет «миграции» торговых представителей и менеджеров по продажам, которые не задерживаются в компании дольше, чем на 1,5–2 года.

– в  сегменте HoReСa (гостинично-ресторанный бизнес) самый высокий процент текучести – 80% – и это нормально.

Однако для получения  более точной информации необходимо проведение статистических исследований. Представляется, что допустимый уровень  текучести – тот, при котором  она не оказывает значительного  влияния на эффективность организации. Таким образом, существует корреляционная зависимость результатов деятельности предприятия от уровня текучести  персонала.

Для проведения статистических исследований необходим постоянный мониторинг уровня текучести персонала как предприятия  в целом, так и в разрезе  подразделений, категорий персонала, а также сбор и обработка информации. Особую проблему представляет собой  расчет уровня текучести.

Систематический сбор информации и  последующее проведение корреляционного  анализа полученных данных позволит определить тот уровень текучести  персонала, при котором его влияние  на эффективность деятельности предприятия  становится ощутимым (критическое значение).