Текучесть и методы ее регулирования

Введение в должность даже самого опытного и идеально подходящего  нового работника затруднено без  налаженной системы адаптации, которая может быть как детально разработанная процедура для определенной должности, так и стандартные правила ввода в любую должность, закрепленные во внутренних документах компании. Особенно нужна система адаптации для новых сотрудников, которые еще не имеют опыта работы или не работали ранее на аналогичной должности.

 

2 Анализ текучести кадров на ОАО «Корфовский каменный карьер»

2.1 Характеристика  предприятия

 

Открытое акционерное общество «Корфовский каменный карьер», именуемое  в дальнейшем ОАО «ККК», является смешанной российской собственностью с долей собственности субъектов  Российской Федерации (Хабаровского края). Является хозяйственным обществом, образованным из добровольно объединенных государственных предприятий.  Осуществляет свою деятельность в соответствии с  Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации «Об акционерных обществах», Уставом и другими актами действующего законодательства Российской Федерации.

ОАО «ККК» - это юридическое лицо, которое имеет уставной капитал, имеет в собственности обусловленное  имущество, учитываемое на его самостоятельном  балансе, расчетный счет в Хабаровском филиале Внешторгбанка, а также вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Юридический адрес: 680504, Россия Хабаровский  край, Хабаровский район, п. Корфовский, ул. Промышленная, 5.

Видом деятельности ОАО «ККК», является производство готовых изделий и  промышленной продукции. ОАО «Корфовский каменный карьер» лидер производства строительных материалов на Дальнем Востоке. Основными видами деятельности карьера являются:

• добыча и переработка камня;
• реализация щебня;
• песок из отсевов дробления;
• кирпич керамический;
• гранодиоритовый песок для очистки воды;
• вода питьевая;
• асфальт.

Отдельные виды продукции предприятия  отмечены Большой золотой медалью. ОАО "ККК" работает с более, чем 200 предприятий в пяти регионах Дальнего Востока - Приморском, Хабаровском краях, Амурской, Сахалинской, Еврейской областях, республике Саха (Якутия).

Несмотря на то, что ОАО «ККК» в том виде, в каком существует сейчас, зарегистрировано 26 мая 1993, датой основания предприятия  считается 1907 год. В годы перестройки предприятие находилось на грани банкротства, но сейчас карьер вступил в качественно новый этап своего развития. Непрерывно идет модернизация и реконструкция, на которые выделяется большая доля прибыли. Объем основного вида продукции, по которому знают предприятие – щебня, растет ежегодно на 15-20 процентов. С недавних пор предприятие имеет собственный тепловоз для оперативного реагирования на запросы клиентов и поставок в срок. Естественно, свою роль в росте сыграла  подготовка к саммиту во Владивостоке, большие стройки, идущие в Хабаровском крае. Сейчас  надежды возлагаются на проект космодрома в Амурской области.

2.2 Анализ состава  персонала предприятия

 

Численность персонала в ОАО  «ККК» определяется согласно штатному расписанию и зависит от предполагаемого  объема выполняемых работ. Штатное  расписание разрабатывается отдельно по каждому производству или структурному подразделению и утверждается Генеральным  директором.

Численность работников на 01.04.2013 г. - 465 человек.

Рабочую силу предприятия можно разделить  на три категории: производственный персонал, непроизводственный персонал и административный персонал. К производственному  персоналу относятся рабочие, непосредственно  занятые в основном производстве предприятия. К непроизводственному  персоналу относятся вспомогательные  рабочие и руководители первого  звена в основном производстве –  бригадиры, начальники участков и цехов. К административному персоналу  относятся все остальные сотрудники.  

Таблица 3 –  Структура занятых ОАО «ККК»  за 2012 г

Категории занятых	Количество человек
Производственный персонал	357
Непроизводственный персонал	48
Административный персонал	60
Итого	465

 

В структуре персонала наибольшая доля принадлежит рабочим (77%), доля управленческого персонала составляет всего 13%, что объясняется промышленной спецификой деятельности предприятия.

Анализ персонала должен содержать  анализ качественной его структуры, которая характеризуется рядом  параметров, таких как возраст, пол, образование, стаж работы.

Из таблицы возрастной структуры видно, что хотя ОАО «ККК» имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах, кроме первой (моложе 20 лет), на среднюю возрастную группу приходится большая процентная доля.

 

Таблица 4 –  Возрастная структура ОАО «ККК»  за 2012 г

Моложе 20 лет	3 %
20 – 30	10 %
31 – 40	27 %
41 – 50	27 %
51 – 60	22 %
Старше 60	9 %

 

Работники этой возрастной группы обычно являются самой  высокопроизводительной на любом предприятии  силой и это для предприятия, занимающегося производством промышленной продукции несомненный плюс.

Таблица 5 –  Образовательная структура персонала  завода ОАО «ККК» за 2012г

Начальное	4 %
Неполное среднее	9 %
Среднее	33 %
Незаконченное высшее	30 %
Высшее	24 %

Уровень образования персонала  невысокий, значительную долю составляют работники, имеющие среднее образование (Таблица 5). Это объясняется тем, что значительную часть работников составляют рабочие.

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников  организации является показатель продолжительности  работы на предприятии (стаж).

Таблица 6 – Структура персонала завода ОАО «ККК» по продолжительности  работы на предприятии

Менее 1 года	17 %
1 – 3 года	29 %
3 – 5 лет	37 %
5 – 10	28 %

 

Большее число работников 37 % работает на предприятии  от 3 до 5 лет, так же значительный процент  в группе работающих менее года и  от 1 до 3 лет свидетельствует о  значительном обновлении кадрового  состава. В связи с чем возникает вопрос о движении кадров на предприятии.

2.3 Анализ движения  и текучести персонала

 

В 2008-2009 годах  вопросы текучести и закрепления  кадров на предприятии стояли весьма остро. Так называемая болезнь роста, когда стремительно увеличивающиеся  объемы работы требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих, привела к тому, что численность персонала стала увеличиваться. Но поскольку из-за небольшого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и "случайные" люди. Одни были профессионально подготовлены, но, как позже выяснилось, по разным причинам присматривали другую работу и уходили туда, где сулили более выгодные условия. Как следствие - текучесть кадров составляла более 30% и все усилия по росту численности компании не приносили желаемого результата.

В последующие годы и сегодня, по данным отдела кадров ОАО «ККК», ежегодно на предприятии обновляется около 15 % кадрового состава (в то время как нормативным значением коэффициента текучести персонала является значение 7% – 10%), что безусловно отрицательно сказывается на работе предприятия.  Причем среди производственного персонала этот процент значительно выше, чем среди административных работников. Достаточно высокий уровень текучести рабочих среди работников, имеющих небольшой стаж работы на предприятии, что говорит о наличии проблем в управление трудовой адаптацией. Было выяснено, что в качестве наставников за новыми работниками закрепляются более опытные, но при этом их материальное поощрение незначительно. Исходя из этого, можно предположить, что часто молодые работники предоставлены сами себе, за счет чего период адаптации увеличивается, растет чувство неудовлетворенности.

Для исследования удовлетворенности  трудом использовался опросник, представленный на сайте market-journal [14].

Анкеты были розданы  случайно выбранным  людям, принадлежащим как к производственному персоналу, так и к вспомогательному, и административному, что позволяет оценить ситуацию на ООО «ККК» вцелом, а не на примере отдельных подразделений или категорий персонала, где показатели могут значительно разниться. Данный опросник позволяет оценить не только общую удовлетворенность персонала своим трудом, но и ее составляющие.

Опрошенным предлагалось выставить  напротив выбранных мотивирующих факторов значение по пятибалльной шкале, на которое они оценивают сложившуюся ситуацию по этому показателю, где :

5 - высокая оценка

4 - хорошая оценка

3 - средняя оценка

2 - плохая оценка

1 - очень плохая оценка

Результаты анкетирования на ОАО «ККК» приведены в табл. 7.

Результаты показали, что практически  по всем ответам получены средние  результаты. Результаты ответов варьируют  от 3,03 до 2,49 баллов.

Не совсем устраивает работников система премирования и санитарно-гигиенические условия труда. По данным анкетирования средний бал по данным мотивирующим факторам составляет соответственно 2,74 и 2,76 баллов.

Средний балл 2,83 свидетельствует, что  рабочих не устраивают отношения  в коллективе, то есть администрация  предприятия основное внимание уделяет  производственным вопросам, а не налаживанию  межличностных отношений, которые  формируют социально-психологический  климат в коллективе. В коллективе часто возникают конфликты, которые  негативно влияют на процесс производства.

Анкетирование, определившее удовлетворенность  работников трудом, показал, что значительное число работников испытывают неудовлетворенность  отношениями между сотрудниками (2,83 балла). Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом  в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, историей ее создания, основными сферами  деятельности, структурами, целями и  задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной  культурой предприятия.

Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о  ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях.

 

 

Таблица 7 –  Результаты анкетирования

Мотивирующие факторы	Средний уровень оценки
Организация труда	2,99
Содержание работы, которую приходится Вам выполнять	2,79
Санитарно-гигиенические условия  труда	2,74
Уровень заработной платы	2,64
Система премирования	2,76
Отношения в коллективе	2,83
Отношения с руководством	2,99
Отношения администрации к запросам работников	3,03
Перспективы роста	2,83
Объективность оценки работы руководством	2,87
Степень своей информированности  о положении дел в компании и перспективах его развития	2,86
Степень обеспеченности всем необходимым  для работы	2,83
Решение социальных вопросов	2,49