Теоретические основы формирования функциональной структуры управления

Метод структуризации целей  предусматривает выработку системы  целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий  анализ организационных структур с  точки зрения их соответствия системе  целей. При его использовании  чаще всего выполняются следующие  этапы:

1) разработка системы  ("дерева") целей, представляющей  собой структурную основу для  увязки всех видов организационной  деятельности, исходя из конечных  результатов, независимо от распределения  этих видов деятельности по  организационным подразделениям  и программно-целевым подсистемам  в организации;

2) экспертный анализ предлагаемых  вариантов организационной структуры  с точки зрения организационной  обеспеченности достижения каждой  из целей, соблюдения принципа  однородности целей, устанавливаемых  каждому подразделению, определения  отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя  из взаимосвязей их целей и  т.п.;

3) составление карт прав  и ответственности за достижение  целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования  представляет собой разработку формализованных  математических, графических, машинных и других отображений распределения  полномочий и ответственности в  организации, являющихся базой для  построения, анализа и оценки различных  вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно  назвать несколько основных типов  организационных моделей:

математико-кибернетические  модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные  связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примерами могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, индустриальной динамики и др.);

графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения  распределения функций, полномочий, ответственности, организационных  связей. Они дают возможность анализировать  их направленность, характер, причины  возникновения, оценивать различные  варианты группировки взаимосвязанных  видов деятельности в однородные подразделения, "проигрывать" варианты распределения прав и ответственности  между разными уровнями руководства  и т.п. Примерами могут служить "метасхемные" описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;

 

натурные модели организационных  структур и процессов, заключающиеся  в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры - действия практических работников, основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в т. ч. с помощью ЭВМ);

математико-статистические модели зависимостей между исходными  факторами организационных систем и характеристиками организационных  структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих  в сопоставимых условиях. Примерами  могут служить регрессивные модели зависимости численности рабочих  и служащих от производственно-технологических  характеристик организации; зависимости  показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ  от типа организационных задач.

Процесс проектирования организационной  структуры управления должен быть основан  на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а  также выявление и анализ организационных  прототипов. Более формализованные  методы должны быть использованы для  углубленной проработки организационных  форм и механизмов отдельных подсистем  на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых  организаций выше роль формально-аналитических  методов и моделей, для совершенствования  действующих - диагностических обследований и экспертного изучения организационной  системы.

Взаимосвязь стратегии и  структуры предприятия лежит  в основе всех рекомендаций по корректировке  и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс  по изучению стратегии предприятия  является неотъемлемым элементом корректировок  в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным  или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый этап состоит в  выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных  альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия  в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно  дать ясный и недвусмысленный  ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий  определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

Второй этап анализа организационной  структуры заключается в определении  переменных, которые значительно  влияют на выполнение задачи. На этом этапе  необходим глубокий анализ экономической  и производственной структуры предприятия  и ее основных компонентов. Здесь  необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует  предприятие или планируется  его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней  и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе изучаются  цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие  цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы  с ключевыми факторами успешного  функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы  оказывают непосредственное воздействие  на организационную структуру путем  определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный  проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.

На четвертом этапе  оценивают, насколько структура  организации отвечает задачам, целям  и факторам, от которых зависит  успешность ее функционирования. Для  этого необходимо тщательно изучить  существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой  работников внутри предприятия или  набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций  в рамках имеющейся структуры. Исследователь  изучает также основные процессы управления - планирование, распределение  ресурсов, оперативный контроль - для  того, чтобы установить, насколько  они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается  вероятность и обоснованность изменения  самих процессов. Анализ организации  и внешней среды предоставляет  огромный объем информации, который  необходимо оценить так, чтобы можно  было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения  является очень трудным, почти полностью  эмпирическим процессом.

Поэтому в следующей части  работы необходимо более подробно рассмотреть  параметры соответствия структуры  управления предприятия современным  требованиям эффективного управления, критерии оценки этого соотношения  и теоретические подходы зарубежных и отечественных ученых к проектированию систем управления современными организациями.

 

1.3 СООТВЕТСТВИЕ СТРУКТУРЫ  УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ СОВРЕМЕННЫМ  ТРЕБОВАНИЯМ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

Структура больших организаций  стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать  выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление  этим изменениям. Скорость изменений  настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая  отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная  в схемах и уставах, занимает все  меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или  временные предписания становятся все более существенными источниками  информации о ролях и распределении  прав и ответственности. Структуру  можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе  к изменениям предприятия и его  окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс  внесения коррективов в организационную  структуру управления должен предусматривать:

систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

разработку генерального плана совершенствования оргструктуры;

гарантию того, что программа  нововведений содержит максимально  простые и конкретные предложения  по изменению;

последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы  на успех, чем изменения крупного характера;

поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что  позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность  за намеченные перемены.

М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления: осуществить деление организации по горизонтам на блоки, соответствующие направленности деятельности по реализации стратегии, определить, какие виды деятельности линейные, какие штатные; установить соотношение полномочий должностей; определить должностные обязанности и уровни иерархии.

Кроме того, при проектировании организационной структуры имеет  место определение следующих  вопросов:

формализация управления, то есть насколько необходимо формальное взаимодействие.

уровень принятия решений: где, кто, когда.

системность организационной  структуры

А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации:

единство управления - независимо от структуры ответственность несёт  за всё один человек;

скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность  предполагает право не только управлять но и делегировать полномочия;

единство подчинения - у  каждого только один начальник;

принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно  ответственности;

масштабы управления, число  подчинённых лимитировано; Эффективность  и надёжность коммуникативных связей;

принцип ориентированности - организации строятся на основе задач  и не зависят от субъективных факторов;

избирательность - руководитель получает информацию, относящуюся к  исключительному типу, то есть выходящую  за рамки плана и требующую  корректирования действий;

дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный  и мало квалифицированный труд;

сегментация и специализация - разбивка структуры на простые  и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств  и т.д.);

контроль за операциями - должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;

планирование предшествует делу;

гибкость - структура отвечает ситуации;

доступность уровней управления - сотрудник имеет возможность  обратиться к любому руководителю по вопросам работы.

Особое значение имеет  характер влияния внешней среды  на построение организации и всю  систему связей элементов структуры  с элементами внешних воздействий. Системность самого подхода к  формированию структуры проявляется  в следующем:

а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения  которых реализация целей окажется неполной;

б) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения  по горизонтали управления, т.е. по координации  деятельности разных звеньев и органов  в связи с выполнением общих  текущих задач и реализацией  перспективных межфункциональных программ;