Теория организации

     На  стадии развития в компании формируется  собственная организационная культура, основные ценности, образующиеся вследствие осознания сотрудниками места компании на рынке и в обществе. На этом этапе процессы адаптации к внешней  среде и внутренней интеграции особенно интенсивны. Еще одной особенностью становится замена истинных ценностей провозглашенными, обусловленная небольшим опытом сотрудников компании и невозможностью формирования ими собственных убеждений. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Организационная культура характеризуется как непротиворечивая, но слабо разделяемая.

     На  стадии зрелости корпоративная культура широко разделяема и непротиворечива. Сотрудниками накоплено достаточно опыта, представления организации  сформированы. Зрелость организации  означает, что ей удается сохранять  устойчивое положение во внешней  среде, а сам факт нахождения организации  на этом этапе позволяет думать, что провозглашенные ценности стали  реальными и успешно реализуются  сотрудниками компании.

     Стадию  старости организации автор определяет как противоречие между ней и  окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка. Для стадии старости характерна широкая  разделяемость организационной культуры, доставшаяся компании в наследство. В то же время догматичный характер организационной культуры приводит к увеличению в ней противоречий главным образом между реальными и провозглашенными ценностями. Следовательно, организационная культура на этом этапе может быть описана в терминах "противоречивая" и "широко распространенная"⁴.

     Таким образом, исследователь объясняет, что организационная культура развивается  вместе с организацией и определенной стадии жизненного цикла организации  соответствует определенный тип  организационной культуры. Для характеристики стадий жизненного цикла автором  выделяются "непротиворечивость" и "разделяемость" организационной культуры. Также рассматривается роль лидеров в формировании организационных ценностей и установок. Таким образом, говоря об управлении организацией как социальной системой, необходимо, по мнению автора, рассматривать модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, находящуюся в тесной связи с остальными подсистемами организации. 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2. Анализ жизненного цикла ООО «Белорецкий маслосырный комбинат»

     2.1 Описание предприятия 

     Государственное предприятие Белорецкий молокозавод  было создано в 1953 году. В 1996 году было преобразовано в ОАО «Белорецкий  маслосыркомбинат». Сегодня организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью –«Белорецкий маслосыркомбинат». Генеральный директор Назиф Султанович Файзуллин.

     В конце 40-х годов 20 века производственные мощности Белорецкого молокозавода позволяли перерабатывать 5 тонн молока в сутки. С целью увеличения выпуска  продукции, в 1960 году началась реконструкция  молокозавода. Были установлены пастеризационно-охладительная установка, бутылочно-разливочная и моечная машины производительноcтью 2000 бутылок в час, флягомоечная машина. С внедрением этой техники изменились условия труда рабочих, был сведен к минимуму ручной труд. Улучшилось санитарное состояние цельномолочного участка. В 1961 году объем производства вырос в два раза: масла животного – на 500 тонн, цельномолочной продукции – на 2000 тонн, мороженого – на 23 тонны.

       В 1970 году началось строительство  маслосырбазы емкостью 1000 тонн. Сюда  на дозревание стал поступать  сыр соседнего Учалинского сырзавода. В 1975 году руководство Башкирского объединения молочной промышленности приняло решение начать на площадке Белорецкого молокозавода строительство новых производственных корпусов с новейшим оборудованием, позволяющим перерабатывать 50 тонн молока в смену. В декабре 1977 года обновленный маслосыркомбинат был пущен в эксплуатацию. В этом – большая заслуга директора завода Агвана Саркисовича Нурбекяна, который проработал на заводе с 1964 по 2004 годы.

       В 1980 году за достижение высоких  показателей в социалистическом  соревновании коллектив комбината  был награжден Ленинской почетной  грамотой. В 1981-1982 годах коллективу присуждается переходящее Красное знамя ЦК КПСС, Совета Министров СССР и ВЦСПС, ЦК ВЛКСМ. Руководитель предприятия Нурбекян А.С. был награжден Юбилейной медалью за добросовестный труд, Почетной грамотой Президиума Верховного Совета БАССР, орденом «Знак Почета».

       В 2004 году решением Совета директоров  на должность генерального директора  ОАО «Белорецкий маслосыркомбинат» был назначен Файзуллин Назиф Султанович. Свою трудовую деятельность он начал в 1982 году после окончания Башкирского сельскохозяйственного института в должности инженера-технолога в Стодотищенском СХТ Смоленской области. Работал главным инженером колхоза, главным энергетиком. В 1991 году Назиф Султанович был назначен председателем сельского совета в Белорецком районе, затем работал в должности начальника управления сельского хозяйства и продовольствия.

       Ввиду слабой молочно-товарной  сырьевой базы в Белорецком районе, предприятием была разработана эффективная программа по привлечению новых поставщиков молока из соседних Бурзянского, Учалинского, Абзелиловского районов, а также из ряда хозяйств Челябинской области. Готовую продукцию ООО «Белорецкий маслосыркомбинат» по тендерам поставляет в бюджетные учреждения, также в торговые предприятия города и района. За последние годы значительно обновился технический арсенал: были закуплены новые упаковочные автоматы, надежное холодильное оборудование, существенно расширен автопарк, неуклонно расширяется ассортимент выпускаемой продукции. За высокие производственные показатели ООО «Белорецкий маслосыркомбинат» неоднократно награждался почетными дипломами Министерства сельского хозяйства Республики Башкортостан⁵. 

     2.2 Описание этапов жизненного цикла ООО «Белорецкий маслосырный комбинат» 

     ООО «Белорецкий маслосырный комбинат» прошел следующие этапы жизненного цикла:

     1. Выхаживание - этап зарождения  организации. Она еще не возникла  физически и формально, однако  энтузиазм и бизнес-идея относительно  ее существования уже возникли.

     В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой  компании. Идея получила положительную  оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении  ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который  организация берет на себя при  рождении.

     При создании организации были поставлены такие вопросы, как:

• Что мы реально собираемся делать?
• Как это будет сделано?
• Когда это может быть сделано?
• Кто собирается это делать и почему?

     Основатель  ориентировался на потенциального потребителя.

     2. Младенчество (Infancy);

     На  этой стадии внимание переместилось  от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

     Компания  в младенчестве обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения  бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.

     Был составлен бизнес-план, в котором  был бы проанализирован поток  денежных средств. Решения принимались  и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который  можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение  в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.

     На  данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них  – это обеспечение постоянного  притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.

     Руководитель  рационально организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему  мотивации и стимулов, а также  принимал необходимые меры по привлечению  дополнительных ресурсов за счет внешних  и внутренних источников.

     3. «Давай-давай» - стадия  быстрого роста (Go-go);

     Эта стадия наступила, когда идея начала работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень продаж начал расти, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает.

     Вследствие  нечеткого закрепления должностных  обязанностей разные функции нередко  выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались  попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений  не происходило без его непосредственного  участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

     4. Юность (Adolescence);

     На  этом этапе предприятие претерпело коренные изменения. Данный процесс  протекал более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.

     Возникла  необходимость одновременного решения  трех задач: освоения делегирования  полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

     Смена целей произошла путем перехода от экстенсивного развития к повышению  качества деятельности. Для этого  весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к  тому, чтобы одновременно и часть  полномочий была передана им, и поддерживался  тот же темп роста.

     Происходит  переход организации от одного набора проблем к другому. Руководство  решает текущие вопросы и создает  систему вознаграждений, перераспределяя  роли и обязанности, а также устанавливает  четкие правила и нормы поведения  сотрудников.

     5. Расцвет (Prime);

     На  этой стали предприятию свойственно  наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована  на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

     6. Стабилизация(Stabilization);

     ОАО «Белорецкий маслосырный комбинат» находится сейчас в фазе стабилизации. Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление⁶.

     В ООО «Белорецкий маслосырный комбинат» помимо хорошо раскручиваемых торговых марок и большого ассортимента продукции к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение на рынке, аккуратную работу с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибуторскую сеть.

     Существует  еще одно важное конкурентное преимущество компании - создание копируемой системы  управления. По мнению специалистов, предприятие  не могло бы существовать, если бы не было встроено в уже существующую систему управления.

     Несомненно, рассматриваемая компания находится  на стадии зрелости, как и отрасль  в которой существует компания. Но как ни странно, ООО «Белорецкий маслосырный комбинат», обошел все ошибки, которые возникают при переходе на стадию зрелости.

     Руководство компании повело себя дальновидными  стратегами, вложив огромные средства в сельское хозяйство, и тем самым  обеспечило себя, необходимым сырьём по сдельной цене.