Управление в транснациональных корпорациях (ТНК)

Текущее руководство деятельностью  Компании возлагается на исполнительные органы, являющиеся ключевым звеном структуры  корпоративного управления: Генерального директора (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный  исполнительный орган). Исполнительные органы обеспечивают ежедневную оперативную  работу Компании в соответствии с  принятым финансово-хозяйственным  планом и эффективное и своевременное  исполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров.

Стратегическая цель ОАО «Газпром»  – становление как лидера среди  глобальных энергетических компаний посредством  освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения  надежности поставок.

При этом ОАО «Газпром» видит  свою миссию в максимально эффективном  и сбалансированном газоснабжении  потребителей Российской Федерации  и выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

2.2 ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕЖДУНАРОДНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ        

 Аннотация: в данной теме  рассматривается анализ управлением  персонала, отбор и подбор, оргструктура, повешение квалификации персонала.

Актуальность: заключается в анализе  форм и методов организации деятельности международной компании. Анализ управления в международных компаниях важно  проводить в развитии, показывая  те изменения, которые происходили  на различных этапах.

Ученые, теоретики менеджмента  определяют структуру как «совокупность  управленческих звеньев, расположенных  в строгой соподчиненности и  обеспечивающих взаимосвязь между  управляющей и управляемой системами» (Н.И. Кабушкин) или как упорядоченный «набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом» (В.Г. Веснин). Кроме упорядоченной системы «устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, а также форм разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которого осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей» (З.П. Румянцева), под углом управления персоналом нам представляется структура организации в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми[6].

Цели и задачи системы управления персоналом напрямую зависят от целей  компании. Это первое, на что необходимо обратить внимание при построении и  оптимизации системы управления персоналом, так как цели компании являются основой для построения любой системы компании.

Любые аспекты менеджмента, связанные  с проблемами управления персоналом. Отбор, подбор и развитие персонала, искусство избежать конфликтов и  добиться эффективной работы организации, стимулирование и мотивация персонала, правовые и экономические аспекты  взаимоотношений - все это и есть управление персоналом. Опыт, мнения, решения, рекомендации и методики в нашей  новостной рассылке.

Управление персоналом занимает центральное  место в менеджменте любой  организации, не является исключением  и международная компания. И это  не случайно. Кадры – главный  стратегический ресурс любого предприятия. Знания, способности, умения и навыки работников, их профессиональный опыт во многом предопределяют возможности  предприятия по использованию имеющихся  у него ресурсов, а также конечные результаты его работы.

Управление персоналом международной  компании следует рассматривать  с двух сторон: во-первых, это процесс  функционирования и взаимодействия менеджеров головной компании и дочерних предприятий, действующих за рубежом, а также между ними и их подчиненными. Он характеризуется системностью, непрерывностью, динамичностью, достаточной сложностью, комплексностью, многофункциональностью; во-вторых, управление персоналом есть система отношений между различными экономическими субъектами и в этом смысле она представляет собой совокупность объектов и субъектов управления, действующая на основе определенных принципов и методов и обеспечивающая реализацию управленческих воздействий[3].

С учетом опыта крупных зарубежных компаний в типовой состав организационной  структуры данной службы могут входить  следующие подразделения: условий  труда и трудовых отношений, кадровой работы, подготовки кадров, юридических  услуг, развития социальной инфраструктуры.  

Каждое предприятие формирует  данную структуру, исходя из своих возможностей, специфики деятельности, исторического  опыта и воздействия факторов внешней среды.

Не менее важно в международной  компании уделять внимание повышению  квалификации персонала. Это связано, во-первых, с повышением использования IT-технологий, внедрением новых методик  управления, реструктуризацией бизнеса, и, естественно с выходом на международный  рынок. Соответственно, компания не сможет конкурировать на рынке, если будет  не только нанимать неквалифицированный  персонал, но не развивать систему  обучения и тренингов имеющихся  кадров компании.

Так, например, компания BKG Profit Technology (Российская консалтинговая компания. Специализация – снижение издержек организации через оптимизацию ее целей, деятельности и ресурсов) Предложила следующую схему регулирования деятельности компании: «Выработка согласованных условий деятельности»; «Развитие»; «Продажи»; «Производство»; «Воспроизводство ресурсов»; «Воспроизводство механизмов»; «Расчеты»; «Воспроизводство компетенций».

Таким образом, служба управления персоналом международной компании призвана решать многие проблемы организационного и  психологического характера. Решение  этих проблем предполагает ответ  на два вопроса: во-первых, как найти  нужных работников, организовать их деятельность, и, во-вторых, как обеспечить наиболее благоприятные условия для высокоэффективного труда персонала.

Большое значение имеет выработка  стратегии управления процессом  движения персонала в международной  компании[4].

Персонал любой компании, в том  числе международной, находится  в постоянном движении. Движение персонала  предполагает изменение статуса  работника, его положения, роли, которую  он играет на предприятии, в конкретном трудовом коллективе. Таким образом, движение персонала есть процесс. Он включает ряд взаимосвязанных и взаимообусловленных этапов, характеризующихся определённым воздействием субъекта управления на его объект. Управление процессом движения персонала начинается с его формирования. Оно осуществляется с целью своевременного обеспечения международной компании квалифицированными работниками. Формирование персонала предполагает проведение ряда взаимосвязанных и последовательно проводимых мероприятий: прогнозирование и планирование потребности в новых работниках; поиск кандидатов на вакантные должности и их набор; отбор нужных работников; прием отобранных кандидатов на работу[2].

На протяжении двадцатого столетия слияния и поглощения вызывали активный научный и общественный интерес. Многие экономисты и политические деятели  видят в них одно из важных проявлений рыночной дисциплины; конкуренция на рынке корпоративного контроля может  обеспечивать переход фирмы в  руки хозяйственных руководителей, реализующих более эффективную  стратегию развития фирмы. С другой стороны, первая же волна слияний  продемонстрировала, что интеграция осуществлялась для обеспечения  более прочных монопольных позиций  расширявшейся фирмы[5].

В процессе институционально-экономических  преобразований в Украине и других странах с переходной экономикой дискуссия о роли слияний и  поглощений, их особенностях в условиях перехода к рынку стала актуальна  и для этих стран, не говоря уже  о том, что она представляет собой  одну из важнейших причин движения кадров в организации

Поскольку различные компании предпринимают  ряд мер по расширению своей коммерческой деятельности путём слияния с  другими компаниями, имеющими определённый вес на рынке конкретного товара или услуги, а в последнее время  мы можем наблюдать всё большее  количество поглощений компаниями-гигантами отстающих в своём развитии компаний, или компаний, имеющих финансовые трудности, то определённых проблем при работе с персоналом порой бывает очень сложно миновать. 

Сами процессы слияния и поглощения оказывают своё неоспоримое влияние  на дальнейшее развитие предпринимательской  деятельности всей организации, не говоря уже о такой щепетильной сфере  как управление персоналом, в частности.

В управлении персоналом международных  компаний, особенно в ее зарубежных филиалах и дочерних предприятиях необходимо учитывать поведенческий аспект. Служба управления персоналом призвана знакомить работников компании с правилами поведения за рубежом, условностями, позволяющими персоналу зарубежных филиалов чувствовать себя свободно и комфортно, не вызывая своими поступками и внешним видом недовольства, недоумения, а порой и скрытой насмешки со стороны местной общественности; прививать им навыки общения с местными органами власти, деловыми кругами и потребителями товаров. Важно так же учитывать, что в современных условиях формируются общие нормы поведения народов, в частности на европейском континенте. Нами были проведены исследования в области корпоративной культуры в разных странах, в ходе которых мы обнаружили, что именно традиции и нормы поведения, сложившиеся в Европе, остаются целостными и не меняются с течением времени[1].

Можно сделать вывод, что в  новых условиях заслуживает внимания система управления персоналом, ориентируемая на стратегию кооперирования и развития контрактных отношений, когда основной акцент в управлении необходимо перенести на уникальные конкурентные преимущества персонала и внутрифирменной культуры, создаваемые ориентацией на человеческие ресурсы. Этот подход основан на реструктуризации предприятий.

Результаты деятельности многих предприятий  и накопленный опыт их работы с  кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение  высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности  производства и конкурентоспособности  продукции.

Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с  кадрами, по оценке специалистов, в  ближайшей перспективе будут постоянно находится в центре внимания руководства. В будущем с развитие научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

2.3  ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ТНК

Осуществление внешнеэкономической  деятельности, выпуск продукции, которая  была бы конкурентоспособной на зарубежных рынках, зависит не только от технического оснащения производства, наличие  новейших технологий, соблюдение мировых  стандартов качества продукции, маркетинговых  исследований рыночной среды и последовательного  внедрения эффективных механизмов продвижения товаров на зарубежные рынки, а от мотивации персонала  предприятия и стимулирования его  труда.

В условиях интеллектуализации общества повышение эффективности  управления персоналом на основе совершенствования  труда приобретает большое значение, потому интеллект работника становится основным предпринимательским капиталом  в конкурентной борьбе, который необходимо мотивировать к непрерывному развитию с другими ресурсами. Без эффективной  мотивации персонала невозможно развитие как отдельных предприятий, так и транснациональных корпораций. Изучение управленческого опыта транснациональных корпораций по определению основ менеджмента и стимулирования персонала показали, что, в данной сфере пока недостаточно исследований, которые бы комплексно характеризующие оптимальную систему мотивации персонала и взаимосвязь между местными традициями управления и корпоративной культурой международных компаний. Следует отметить, что в системе управления персоналом транснациональных корпораций (ТНК) подсистема мотивации занимает основное место.

В системе УЧР международной  фирмы подсистема стимулирования занимает важное место. Существуют различные  проблемы определения факторов мотивации, культурных традиций, страновых особенностей, оптимальных уровней оплаты труда и т.д.

В основе подсистемы стимулирования лежат следующие принципы:

• системность;
• адаптивность;
• комплексность;
• результативность;
• учет национальных особенностей.

Политика  международной фирмы в сфере  управления человеческими ресурсами  во многом опирается на универсальный подход к управлению персоналом в развитых странах.

Однако  западная практика управления не является однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как осуществляется управление в США и Японии, срединное положение между этими крайностями занимает так называемое «европейское» управление. В США отмечается непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору, в то время как японская управленческая практика отличается ориентацией на человека и подчеркнутым вниманием к социально-культурным факторам. Основные различия в подходах к УЧР в США и Японии представлены в Таблице 2.

Таблица 2. Модели управления человеческими  ресурсами