Управление в транснациональных корпорациях (ТНК)

Основные макроэкономические проблемы ОАО "Газпром"

Регулируемые цены на природный  газ на внутреннем рынке. На протяжении последних лет администрация ОАО "Газпром" заявляет, что цены на природный газ на внутреннем российском рынке являются демпинговыми, то есть цена на газ не окупает затраты на его производство[12]. В практике развитых и развивающихся стран существуют специальные государственные комитеты, рассчитывающие уровень цены, которая выступает демпинговой для всех секторов национальной экономики. Реализация продукции по ценам ниже этого уровня запрещается. Таким образом, применительно к нашей стране можно говорить о беспрецедентном в международной практике случае, когда государственные структуры заставляют компанию реализовывать продукцию по демпинговым ценам. Возникает законный вопрос: если уровень цены действительно является таковым, то почему компания не разоряется? По мнению аналитиков, экспорт природного газа позволяет "Газпрому" получать определенную прибыль и "перебрасывать" финансовые ресурсы на проблемные участки.

Другое противоречие заключается  в том, что по законам экономики  компания должна уйти с убыточного рынка. То есть предприятиям "Газпрома" следовало бы прекратить реализацию газа на внутреннем российском рынке  и ориентироваться только на экспорт. Разумеется, подобная стратегия неосуществима.

Имидж "Газпрома" на внутреннем рынке

Рассмотренные выше проблемы демпинговых  цен и неплатежей свидетельствуют  о существенном подчинении интересов "Газпрома" решению актуальных социально-экономических проблем  государства. В международной практике встречались похожие ситуации. Например, итальянская нефтегазовая фирма "ENI" во время социально-экономического кризиса в стране отвечала по государственным долговым обязательствам[12]. Однако в ее деятельности не нарушались основные рыночные принципы.

Исследования и наблюдения динамики общественного мнения применительно  к ОАО "Газпром" показывают, что  в целом отношение к компании достаточно негативное. Она могла  бы рассчитывать на определенные социальные дивиденды, учитывая ее подчиненность  государственным интересам, а также  значительные масштабы благотворительной  деятельности. Однако отрицательное  отношение к компании можно наблюдать  даже в тех регионах и краях  РФ, где предприятия "Газпрома" являются бюджетообразующими и практически единственными крупными работодателями.

В то же время за рубежом национальные энергетические компании имеют высокие  положительные рейтинги в общественном мнении своих стран. Например, основатель "ENI" Э. Мотеи в Италии является национальным героем. Компании энергетического профиля сталкиваются с серьезными проблемами в общественном мнении только в случае, если они начинают заниматься добычей и реализацией невосполнимых природных ресурсов чужой страны. Каковы бы ни были причины негативного отношения российской общественности к "Газпрому" - это серьезная проблема компании, которая может помешать ее успешному функционированию, поскольку для эффективного бизнеса на внутреннем рынке любой организации необходимо или нейтральное, или положительное мнение большинства его участников.

Технократическое наследие в управлении

Значительная часть руководителей  высшего и среднего уровня на предприятиях ОАО "Газпром" имеют техническое  образование. Очевидно, что для эффективного управления компанией в современных  условиях, а также для реализации корпоративной политики руководителю требуются не только технические, но и экономические, управленческие знания, а в идеале необходим экономический и управленческий образ мышления. В отличие от других российских предприятий, у "Газпрома" есть большое преимущество - система непрерывного фирменного профессионального образования (СНФПО), которая действует практически с момента создания компании.

Проблема технократизма в управлении усугубляется недостаточной квалификацией среднего управленческого звена предприятий ОАО "Газпром". В частности, в конце XX - начале XXI в. около 60% руководителей среднего звена управления вообще не имели высшего образования[12]. Поскольку средний управленческий персонал играет важную роль в процессе не только формирования, но и реализации стратегии любого предприятия, недостаточный уровень образования таких руководителей является серьезным препятствием на пути становления корпоративной модели менеджмента на предприятиях "Газпрома". Это еще один фактор, оправдывающий авторитарные традиции в российском управлении.

Структурная напряженность

В целом по "Газпрому" коэффициент  структурной напряженности составляет около 7 единиц, в то время как  максимально допустимым значением считается 1,3.

Другими словами, численность управленческого  аппарата почти в семь раз меньше, чем рекомендовано существующими  нормативами.

По данным исследовательского центра рассмотренных организаций в 18-ти процентное отношение количества руководителей к общему числу сотрудников ниже минимально допустимого значения, то есть при существенном превышении числа структурных подразделений численность управленческого аппарата меньше допустимой нормы. Таким образом, максимально допустимое рекомендуемое значение по количеству аппарата управления - 29%, а минимально допустимое - 15% от общего числа руководителей. Минимально допустимое число подразделений в организации - 5, а максимально допустимое - 19.

Из 23 участников газового рынка отклонения по коэффициенту структурной напряженности  наблюдаются у 21 предприятия. При  этом большая часть отклонений велика в 60, 33, 14 раз и т. д.

Будет ли эффективным в такой  ситуации простое увеличение численности  управленческого аппарата? Представляется, что нет. Предлагаемые в теории менеджмента  показатели структурной напряженности  являются универсальными для любых  компаний и рекомендованы для  практического применения авторитетными  российскими учеными. Однако эти показатели соответствуют развитому менеджменту, предполагающему выполнение руководителем всех присущих ему функций, включая активное участие в процессе выработки и принятия управленческого решения. При авторитарном стиле управления и жестком централизованном руководстве в компании функции менеджера резко сужаются, и он становится просто координатором. Его основная задача в такой системе - контролировать точность исполнения принятых "наверху" решений. Поэтому в авторитарной системе требуется меньшая численность управленческого аппарата.

Другой вариант решения проблемы - сокращение численности структурных  подразделений в процессе реструктуризации. Данное решение также является рискованным, поскольку речь идет о компаниях, работающих на российском рынке в  течение длительного времени  и дающих реальные результаты. Такие  организационные структуры соответствуют  определенным тенденциям и закономерностям  функционирования переходной российской экономики. Тем не менее при проведении реструктуризации предприятий "Газпрома" следует проанализировать организационно-управленческие структуры, степень их рыночной ориентированности, то есть выяснить причину подобных отклонений.

Приведение коэффициента структурной  напряженности на предприятиях и  в структурных подразделениях ОАО "Газпром" в соответствие с  существующими нормативами возможно только после того, как российская модель корпоративного менеджмента сформируется в целом. При этом выполняемые руководителями функции расширятся под влиянием более демократических моделей управления, а организационно-управленческие структуры будут рыночно-ориентированными.

Отметим, что в такой вертикально-интегрированной  корпорации, как "Газпром", отсутствие финансовой, а зачастую и хозяйственной  самостоятельности входящих в него предприятий и подразделении  тормозит формирование в них управленческих структур, ориентированных на потребности  рынка.

Доминирование вертикальных связей в ущерб горизонтальным

Данный управленческий эффект является неизбежным следствием авторитарной системы  и жесткой централизации. Консерватизм в управлении затрудняет проведение в компании любых изменений и, в частности, не позволяет эффективно адаптироваться к внешней среде. Это серьезный недостаток формирующейся  модели корпоративного менеджмента "Газпрома".

 В то же время подобная  система управления оптимальна  в случае военных действий, угрозы  терроризма и любых "нерыночных" ситуаций.

Аутсайдерская модель корпоративного менеджмента

В теории менеджмента выделяют инсайдерскую (власть в компании концентрируется в руках ее менеджеров) и аутсайдерскую (власть концентрируется у внешних держателей акций - юридических лиц, предприятий и организаций, а также физических лиц) модели корпоративного управления. Инсайдерская модель считается более консервативной, а аутсайдерская - более современной и демократичной, позволяющей адаптироваться к динамике внешнего рынка.

К собственности аутсайдеров можно  отнести, прежде всего, акции "Газпрома", принадлежащие государству, а также  российским юридическим лицам и  иностранным инвесторам, то есть 86,68% акций. Кроме того, из 13,32% акций, принадлежащих  российским физическим лицам, определенный процент приходится на людей, не работающих в компании, следовательно, они также  могут быть отнесены к аутсайдерам. Поскольку в настоящее время  информация о доле акций, находящихся  в собственности работников компании, официально не публикуется, для иллюстрации  примерного положения дел можно  воспользоваться данными прошлых  лет. В 1996 г. руководство компании заявляло, что ее работникам принадлежит 15% акций[12], то есть они-то и являлись единственными инсайдерами ОАО "Газпром". В 1996 - 2006 гг. администрация компании и "Газпромбанк" проводили активную скупку ее акций у работников, и есть основания предполагать, что собственниками акций становились аутсайдеры - государство и физические лица. Таким образом, доля аутсайдеров в структуре акционерного капитала ОАО "Газпром" еще больше.

Исходя из сказанного, можно сделать  вывод: в ОАО "Газпром" действует  аутсайдерская модель менеджмента. Однако специфика аутсайдеров компании состоит в том, что самый большой  внешний держатель акций (свыше 50%) - государство. Поэтому вместо содействия усилению рыночной ориентации "Газпрома" и развитию демократических тенденций  в управлении система аутсайдеров, наоборот, фактически воспроизводит  принципы авторитаризма.

Отделение собственника от собственности

Другой серьезной микроэкономической проблемой ОАО "Газпром" является существование в рамках одной  компании предприятий двух организационно-правовых форм. ОАО "Газпром" - открытое акционерное  общество, которое состоит из предприятий, принявших статус обществ с ограниченной ответственностью[12], - ситуация, не традиционная для мирового нефтегазового рынка. Подобная организационно-правовая форма чаще характерна для предприятий малого и среднего бизнеса. Структура такого общества, в отличие от АО, не предполагает наличия механизма привлечения работников к процессу принятия управленческих решений.

Еще в рамках социалистической экономики  существовала такая проблема, как  отделение собственника от собственности. Формально являвшиеся собственниками своего предприятия или колхоза, реализовать свои права работники  фактически не могли. Практика ОАО "Газпром" показывает, что эта проблема и  в современных условиях не преодолена. Работник компании "Газпрома", владея его акциями, фактически не является собственником того предприятия, на котором работает, и не может реализовать  свои властные полномочия в масштабах  всей компании. Вертикально-интегрированные  компании международного нефтегазового  рынка, как правило, имеют форму  холдингов, при которой предприятия, являющиеся акционерными обществами, объединены в группу, включающую одну или несколько материнских компаний, возглавляющих холдинг. Материнские  компании вмешиваются в управление других членов группы, выступая держателями  пакетов их акций и участвуя в  собраниях акционеров. Хотя "Газпром" и именуется холдингом, механизм функционирования последнего на внутреннем российском рынке в полной мере не отработан.

Динамика кадровой политики

Кадровая политика компании переживает серьезные изменения. Во второй половине 1990-х годов в "Газпроме" сформировался  механизм проведения закрытой кадровой политики. Однако после смены высшего руководства компании кадровая политика стала более открытой. В частности, сам факт, что "первый менеджер" "Газпрома" был сменен "человеком со стороны", ранее не работавшим в данной системе, говорит о развитии новых тенденций в кадровой и корпоративной политике компании. Наем на высшие управленческие должности специалистов извне - непременный атрибут открытой кадровой политики. В начале XXI в. на многих предприятиях "Газпрома" на вышестоящие должности аппарата управления были привлечены менеджеры, ранее в компании не работавшие.

"Гибридные" модели управления  на практике могут оказаться  наиболее результативными и жизнеспособными.  Однако поскольку новая модель  кадровой политики "Газпрома" строится из элементов открытой  и закрытой кадровой политики, то нередко принимаются самые  рискованные подходы. Но даже  те компании, которые последовательно  проводят открытую кадровую политику, часто не решаются приглашать  на должности первых руководителей  сторонних специалистов, ведь адаптация  менеджера высшего управленческого  уровня, абсолютно не знакомого  с производственной спецификой, может дорого обойтись предприятию.

Риск в случае "Газпрома" повышается, так как принципы открытой кадровой политики внедряются в компании, в течение длительного времени реализовывавшей только закрытую кадровую политику со всеми ее обязательными атрибутами: резервом кадров на выдвижение, системой непрерывного фирменного профессионального образования, соответствующей системой мотивации, социальным пакетом, что подразумевало ориентацию на пожизненный наем работников. Таким образом, начавшийся синтез элементов закрытой и открытой кадровой политики не всегда будет приводить к позитивным результатам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Транснациональные корпорации доказали свою жизнеспособность несмотря на расхождения в национальных законодательствах, различные уровни развития экономики и политических ориентиров. Разноскоростное развитие государств не является непреодолимым препятствием для их тесного взаимодействия. Объективный характер интеграции определяется общностью исторических, географических, экономических и других факторов.

Управление  ТНК в условиях современного мирового хозяйства представляет собой очень  динамичный процесс, претерпевающий постоянные трансформации во времени и пространстве, в результате чего достигается оперативное  реагирование на изменяющиеся условия  окружающей среды и по возможности  точная адаптация к ним. Само существование феномена транснациональных корпораций стало возможным благодаря накопленному теоретическому опыту управления, а они в свою очередь накопили обширный опыт глубокой адаптации всех своих подсистем к социально-экономическим и культурным условиям функционирования, и этот опыт складывается в отдельную модель управления – модель управления ТНК или транснациональный менеджмент, в основе которого лежит гибкое и своевременное применение соответствующих методов управления.

Мировой опыт подтверждает жизненность и  эффективность объединения банковского  и промышленного капитала в рамках транснациональных корпораций, который  позволяет ускорить оборачиваемость  финансовых ресурсов, сократить издержки за счет развития внутри транснациональных  корпораций систем взаимозачетов и  платежей, увеличить доли ресурсов в денежной форме и мобильность  перераспределения, возможность проведения крупных сделок, многовалютных операций. Возникновение транснациональных корпораций явилось не только закономерным шагом в развитии системы организационно-правовых форм общественного производства, но и необходимым этапом реорганизации промышленной структуры.