Управление персоналом предприятия

4. Материальная ответственность.

 

Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления [16] 16.       Управление персоналом организации : Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2 – ое изд., доп. и перараб. – М.: ИНФРА-М – М.- 2002. – 567 с..

Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п.

Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот.

Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность приемов и способов социального и психологического воздействия на коллектив и отдельные личности для повышения их трудовой и творческой активности.

К этим методам можно отнести следующие мероприятия:

• общие собрания работников, участие в работе общественных советов и т. п.,
• формирование структуры коллектива, обмен передовым опытом работы,
• ведение рейтингов, проведение конкурсов, торжественных собраний, вечеров и т. п.,
• стимулирование личной инициативы, выдвижение работника в резерв на вышестоящую должность,
• передача подчиненным отдельных прав руководства и т. п.

Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны.

Методы управления персоналом играют немаловажную роль в организации. Именно от методов управления зависит как деятельность подразделений, так и функционирование организации в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ, РАСЧЕТ В ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ.

2.1. Технико-экономическая  характеристика предприятия.

ООО «Гарант-Тула» относится к розничному предприятию торговли, действует на основании устава.

• вид предприятия: коммерческое.
• специализация: оказание информационного обслуживания для пользователей справочно-правовой системы «ГАРАНТ» (законодательство с комментариями в электронном виде), предоставление юридических услуг и обслуживание оргтехники.
• форма обслуживания покупателей обусловлена спецификой предоставляемых услуг – это комплекс проводимых компанией периодических мероприятий по оказанию услуг Клиенту на протяжении всего срока действия договора с Клиентом, включающий в себя обновление системы ГАРАНТ, информирование пользователей о новостях законодательства, услугах и продуктах, предоставляемых сервисной компанией, условиях и порядке предоставления услуг, консультирование по вопросам работы с системой ГАРАНТ.
• функциональные особенности:
• содействие формированию единого открытого информационного пространства Российской Федерации в области правовой и экономической информации, росту интеллектуального потенциала страны,
• доведение правовой информации до широкого круга пользователей (как юридических лиц, так и граждан Российской Федерации).

Директор ООО «Гарант-Тула» осуществляет контроль над внедрением маркетинговой стратегии предприятия  и принятие решений по оперативному реагированию на изменения во внешней и внутренней среде организации.

Заместитель директора занимается мониторинг внешней и внутренней среды организации с целью выработки предложений в адрес руководства по оперативному реагированию на них

Главный бухгалтер занимается оптимизацией процесса распределения финансовых ресурсов предприятия с участием руководства

Последовательность выполнения технологических процессов:

1. первичную работу проводит телемаркетинговый отдел – обзвон организаций и назначение встреч с потенциальными клиентами.
2. на встречу выезжают менеджеры отдела продаж, где выявляют потребности организации и подписывают договор на поставку и обслуживание системы.
3. после оплаты оформляется вся документация (акт выполненных работ, счет-фактура, внутренние документы, сопроводительная записка и т.п.) и передается в клиентский отдел.
4. Сотрудник клиентского отдела заказывает в техническом отделе необходимый комплект, после его изготовления выезжает в организацию и устанавливает систему (или передает рабочий диск), и оформляет заявку на обучение в методическую группу.
5. в процессе работы сотрудники клиентского отдела совершают сервисные выезды в обслуживаемую организацию.

За последние 5 лет существования компании «Гарант-Тула» отделом телемаркетинга и отделом продаж были достигнуты следующие результаты:

Год	2007	2008	2009	2010	2011
Прирост клиентов, по отношению к пред. году, шт.	80	140	120	140	100
Всего клиентов, шт.	350	490	610	750	850
Оборот, средний за месяц, тыс. руб.	1000	1600	2200	2900	3600
Средняя выручка с клиента, руб.	2900	3250	3600	3850	4250

 

 

На данный момент компанией предусмотрен следующий штат сотрудников:

• Высшее руководство (директор, зам. директора) – 2 человека
• Бухгалтерия (главный бухгалтер, бухгалтер) – 2 человека
• Отдел кадров – 1 сотрудник
• Юридический отдел – 1 руководитель, 10 юристов
• Отдел продаж – 1 руководитель, 6 менеджеров
• Отдел телемаркетинга – 1 руководитель, 6 менеджеров
• Отдел внешних связей – 1 руководитель, 5 менеджеров
• Отдел развития дополнительных услуг – 1 ведущий менеджер, 1 старший менеджер, 3 менеджера
• Клиентский отдел – 1 руководитель, 3 старших менеджера, 12 менеджеров
• Административно-офисная группа – 1 старший менеджер, 4 офис-менеджера
• Технический отдел – 1 руководитель, 3 специалиста

Итого: 68 человек

 

 

 

 

 

2.2. Расчет потребности  в персонале.

Нужно понимать, что важно предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии и с потребностями, способностями как людей, так и производства.

Определение потребности в персонале является одной из важнейших задач на предприятии. потребность в кадрах планируется раздельно по группам и категориям работающих. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале:

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки (времени),  планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. (времени)

Существует упрощенная формула  расчета потребности предприятия в персонале: Ч = О п : В

Где О п – объем производства

В – выработка на одного работающего

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Дополнительная потребность в кадрах ДП рассчитывается на плановый год и на каждый квартал, посколько объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны. Определяют по числу вакантных должностей исходя из утвержденных штатов, с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным причинам.

ри расчете дополнительной потребности учитываются

 

• развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

 

ДП = Апл – Аб,

 

где Апл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

 

• частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

 

ДП=Апл ´ Кв,

 

где Кв  — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

 

• возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности...);

 

• вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

 

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

 

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

 

А = Чр ´ Кн,

 

где Чр  — среднесписочная численность работающих;

 

Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами. Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости)..

Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы: