Управление персоналом предприятия ООО «Метро Кэш энд Керри»

6) Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.

7) Управление производительностью труда.

8) Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

9) Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

10) Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

11) Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

12) Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

13) Профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждой из этих функций  зависит от размера предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятия и за его пределами.⁵

В промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом занимаются нормированием и оплатой труда. В системах управления человеческими ресурсами США больше всего сотрудников занято отбором, адаптацией и оценкой персонала.

В управлении персоналом существует две группы принципов: а) принципы, относящиеся к самому процессу формирования службы управления персоналом; б) принципы, характеризующие саму систему функционирования управления персоналом.

Выделим следующие основные принципы управления персоналом.

1) Принцип первичности функций управления персоналом (характеризует наличие в организации подсистем управления).

2) Принцип оптимизации соотношения деятельности на рынке, технологических возможностей и численности персонала, который необходимо иметь фирме. Реализация данного принципа основывается на распределении функций между созданием системы управления персоналом и организационными основами формирования предприятия.

3) Принцип оптимального процесса имитаций служебной деятельности.

4) Принцип экономичности. Обычно предполагает эффективное построение системы управления персоналом с учетом возможного снижения затрат на его организацию, исходя из принятой на предприятии стратегии.

5) Принцип прогрессивности. Создавая систему управления персоналом, менеджер должен пытаться реализовать на практике прогрессивные технологии управления персоналом, признанные в его сфере бизнеса; создавать при помощи своих квалифицированных менеджеров собственные, специфические технологии управления.

6) Принцип иерархического подчинения.

7) Принцип перспективности. При создании кадровой службы руководитель должен пытаться формировать такую систему управления, которая учитывала бы перспективу развития самой организации.

8) Принцип научности.

9) Принцип автономии. В ходе реализации любой стратегии с учетом доверия руководства к службе управления персоналом, а также должностных обязанностей службы, сама служба должна иметь возможность в лице руководителя и специалистов самостоятельно принимать решения, не советуясь с менеджерами высшего звена.

10) Принцип согласованности.

11) Принцип оперативности.

12) Принцип оптимизации.

13) Принцип комфортности.

14) Принцип концентрации.

15) Принцип специализации (разделение труда).

16) Принцип прямоточности. Непрерывное поступление и обмен оперативной информацией между сотрудниками отдела управления человеческими ресурсами относительно текущих и перспективных вопросов.

17) Принцип адаптации.

18) Принцип преемственности. При организации управления персоналом, преемственность предполагает передачу знаний по сущностным позициям управления от более опытного менеджера к менее опытным. ⁶

а) До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом, из-за национальных и организационных различий.

б) Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Специалисты по управлению персоналом выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

в) У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по их мнению, их коллег – менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

г) Управление персоналом трактовалась как деятельность, которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла. Существовало мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

д) Отсутствие специализированной профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства, линейных руководителей.⁷

Среди методов управления персоналом преобладают следующие.

Административные методы –  способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. ⁸

Способы административного воздействия  представлены в таблице 1.2.

 

Таблица 1.2 - Способы административного воздействия  

 

Способы административного воздействия
Способ	Составляющие
1. Организационные воздействия	Штатное расписание Положение о подразделениях Должностные инструкции Организация рабочего места Коллективный договор Правила трудового распорядка Организационная структура управления Устав предприятия
2.Распорядительные воздействия	Приказы Распоряжения Указания Инструктирование Наставления Целевое планирование Нормирование труда Координация работы Контроль исполнения
3. Материальная ответственность  и взыскания	Ответственность за задержку трудовой книжки Добровольное возмещение ущерба предприятию Удержание из заработной платы Депремирование Полная материальная ответственность Коллективная материальная ответственность
4.Дисциплинарная ответственность  и взыскания	Замечание Выговор Строгий выговор Понижение в должности Увольнение
5.Административная ответственность	Предупреждения Штрафы Возмездное изъятие предметов Административный арест Исправительные работы

 

Экономические методы – способ осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий.

Для достижения поставленных целей  необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового коллектива на достижении конечных результатов.

Оплата труда – основной мотив  трудовой деятельности денежный измеритель стоимости рабочей силы; обеспечивает связь между результатами труда, его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормативной продолжительности.

Руководитель предприятия с  помощью пяти перечисленных компонентов  оплаты труда может регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечить рост их жизненного уровня.

Экономические методы выступают в  качестве различных способов воздействия  руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов  конечный результат проявляется  в хорошем качестве продукции  и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

Социально–психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, - группы людей отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:

а) социологические методы – направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека);

б) психологические методы, – которые направлено, воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, так как в современном  общественном производстве человек  всегда действует не в изолированном  мире. А в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей,  предполагает знание как социологических, так и психологических методов.⁹

 

1.2 Основные этапы работы  с персоналом

 

Исходя из задач, стоящих перед  менеджером по управлению человеческими  ресурсами можно выделить следующие последовательно реализуемые этапы процесса управления персоналом (см. рисунок 1).

Далее мы подробно рассмотрим содержание каждого из этапов процесса управления персоналом предприятия

Процесс формирования кадрового состава  предприятия включает в себя несколько стадий:

- кадровое планирование;

- набор персонала;

- отбор персонала;

- определение заработной платы.¹⁰

Рассмотрим каждую из этих стадий.

1) Кадровое планирование

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 - Этапы процесса управления персоналом

 

Под кадровым планированием персонала  понимается процесс обеспечения  организации необходимым количеством  квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время.

По другому определению, планирование персонала – это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребность организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

 

А = Ч + ДП, (1)

 

где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

     ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

 

Ч = ОП / В, (2)

 

где  ОП – объем производства;

       В – выработка на одного работающего.

Процесс кадрового планирования включает в себя три этапа:

1) оценка наличия ресурсов;

2) оценка будущих потребностей;

3) разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в  действующей организации логично  начать с оценки их наличия. Руководство  должно определить, сколько человек  занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных  и перспективных целей. Используют следующие методы прогнозирования потребности в человеческих ресурсах:

- экстраполяция (перенос существующих тенденций в будущее без изменений);

- скорректированная экстраполяция (учитывает некоторые изменения);

- экспертные оценки;

- компьютерные модели.

Выбор метода обуславливается спецификой организации: видом деятельности, размером, финансовым состоянием, организационной структурой. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющую на нем рабочую силу. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребность – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найма, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, которой является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышения в должности.¹¹