Управление персоналом предприятия ООО «Метро Кэш энд Керри»

В общем виде управление персоналом, являясь одной из функций процесса управления, охватывает следующие области:

- анализ содержания работы каждого  работника организации;

- планирование потребности в  персонале;

- подбор, создание базы данных  на кандидатов, отбор персонала;

- наем и увольнение работников;

- ориентация, адаптация и обучение  новых работников;

- управление оплатой труда работников;

- оценка эффективности работы;

- коммуникация в организации;

- обучение, развитие, планирование  карьеры работников;

- техника безопасности.¹⁸

По сути, каждый линейный менеджер является менеджером по персоналу, так как ежедневно управляет своими подчиненными. Вместе с тем, разумеется, существует разграничение ответственности и полномочий между кадровыми и линейными менеджерами в вопросах управления человеческими ресурсами. В общем виде можно говорить об ответственности специалистов по персоналу за разработку подходов, политики, стандартов, положений, учитывая их специальные знания, опыт, информацию. Линейные менеджеры при этом отвечают за «формулирование задачи» и конкретную реализацию существующих в организации общих подходов по управлению человеческими ресурсами.

Люди приходят в организацию  осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи или предоставления возможности в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.¹⁹

Управление человеческими ресурсами  наиболее полно и широко используется в коммерческом секторе. Компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью удовлетворения потребностей потребителей. В организациях лучше система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворительность трудом.²⁰

Основные отличия современного управления персоналом от традиционного  управления достаточно детально представлены в таблице 1.5.

В силу первостепенной важности персонала  управления человеческими ресурсами  обычно входит в сферу компетенции  непосредственно президента компании или его первого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всех уровней непосредственно участвуют в управлении персоналом, прямо соединяя данную функцию со всей стратегией организации.

 

Таблица 1.5 - Особенности управления человеческими ресурсами

 

Управление кадрами	Управление человеческими  ресурсами
Вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция.	Горизонтальное управление и забота обо всех ресурсах, акцент на формирование команды.
Централизованная кадровая функция, которую выполняет «отдел кадров»; Специалисты планируют, мотивируют и т. д. Персоналом же управляют  линейные руководители.	Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения  и достижение целей. Специалисты  по персоналу оказывают поддержку  линейному менеджеру.
Кадровое планирование – следствие производственного плана и реакция на него, связь односторонняя.	Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано  в корпоративное планирование; Связь двусторонняя.
Цель – обеспечить наличие нужных людей в нужном месте, в нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с «фактором производства», их «расставляют», как фигуры в шахматах.	Цель – совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и  целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе.
Кадровая политика направлена на достижение компромисса между  экономическими и социальными партнерами	Управление человеческими  ресурсами нацелено на развитие целостной, сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой.

 

Это означает, что усилия руководителей, действующих в единстве со службой  персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении, стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в данной организации сотрудников, соответствующих ее потребностям и стратегическим целям.²¹

Наиболее важными составными реального  управления человеческими ресурсами являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение коллективных, групповых методов организации труда в целях формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и ответственности, а также сотрудничества работников. На основе эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих управление человеческими ресурсами, М. Альберт выделил следующий перечень приоритетов их деятельности:

- занятие руководящих должностей  в первую очередь сотрудниками своей компании;

- забота о качестве труда;

- устранение статусного разрыва  между руководителями и подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных ресторанов, парковок  и т.п. для руководителей);

- обеспечение благоприятных условий  труда и окружающей среды;

- поощрение открытого делового  общения, обоснованности и доказательности  решений, участие работников в  принятии решений;

- увязка увольнения с попытками  найти сотруднику другую работу;

- обучение работе в команде  и формирование соответствующей культуры;

- участие работников в прибыли  компании (получение работниками  определенной доли прибыли компании);

- повышение квалификации работников.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного этапа в  управлении персоналом составляют

1) представление управления человеческими ресурсами на высшем уровне руководства организацией;

2) его вовлечение в определении  стратегии и организационной  структуры компании;

3) участие всех линейных руководителей  в реализации единой политики  и решении задач в области управления персоналом;

4) интеграция деятельности менеджеров  по персоналу и линейных руководителей,  постоянное участие первых в  качестве советников вторых при  решении вопросов, связанных с  персоналом, во всех подразделениях  и на всех уровнях корпорации;

5) системное, комплексное решение  вопросов управления персоналом  и всех других стратегических  задач на основе единой программы деятельности организации.²²

И. Мешолам и Л. Бейрд выделяют различные стадии в развитии управления персоналом корпорации от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами и увязывают это с общей эволюцией организации. Они разбивают развитие компании на пять основных стадий, которым соответствуют характеристики управления персоналом, отраженные в таблице 1.6.

По оценкам специалистов, современные западные компании соответствуют примерно III, восточно-европейские – II стадии развития. Большая часть эффективных западных фирм находятся между III и V стадиям развития; предприятия России и Восточной Европы – в основном между I и III стадиями.²³

Процесс трансформации функций  управления персоналом продолжается и  сегодня. И. Прокопенко выделяет ряд  тенденций в эволюции управления человеческими ресурсами, которые  повторяют некоторые уже рассмотренные  особенности современного этапа управления персоналом. Эти тенденции таковы.

1) Переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами, т.е. от вертикального управления, централизованной кадровой функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление; от планирования персонала как реакция на производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование.

2) Трансформация управления человеческими ресурсами из инструментальной кадровой функции в стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии организации.

 

Таблица 1.6 - Важнейшие стадии развития управления персоналом

 

Стадии развития компании	Основные Характеристики Компании	Основные характеристики управления персоналом
1	2	3
I стадия: Зарождение компании	Компания только создана, отличается предпринимательством и  управления собственником	Ведение личных дел, оплата труда, наем и увольнение; УП часто не формальное, размытое; Все дела ведутся вручную.
II стадия: Функциональный рост	Происходит техническая  специализация; Растут подразделения, производственные линии и рынок; Оргструктура формализована.	Поиск нужных работников для поддержки роста; Тренинг для специфических  должностей; Появляется начальник  отдела кадров; Обработка данных по зарплате и некоторых других автоматизированных данных. Корпоративная культура еще не становится частью УП.
III стадия: Контролируемый рост	Рациональная администрация; Профессионализация ресурсами; покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство; усиливаются конкуренция  за ресурсы и контроль над инвестициями.	Управляющий персоналом с более высоким статусом, большая автоматизация кадровой информации, включая квалификационные профили; Рост профессионализма; Кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую  среду, лучше осведомлена о ней; УП становиться ориентированным  на конечные результаты бизнеса.
IV стадия: Функциональная интеграция	Диверсификация, децентрализация, структура организации строится вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление; больше внимания уделяется интеграции; оргструктура более плоская и горизонтальная.	УП ориентировано на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация и т.д.); Расширение кооперации с другими менеджерами; Долгосрочное планирование; Акцент на производительность, эффективность, гибкость; Использование информационных технологий; Внешнее колебание деловой  среды известны и интегрированы  в управление изменениями, Практика УП отработана
V стадия: Стратегическая интеграция	Сотрудничество, групповая  культура; Большая адаптируемость к частым изменениям; стратегическое планирование; структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых  местными и функциональными менеджерами  и их командами.	УП построено вокруг стратегии компании и является ее составной частью; Систематический анализ внешней и внутренней среды и их оценка; Активная роль в принятии управленческих решений; Долгосрочное планирование развития персонала; Акцент на эффективность, УЧР входит в компетенцию президента компании или его первого заместителя.

3) Переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к интеграции функции руководства и кадровых функций. При этом линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами, особенно в развитии будущего человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь со стороны служб персонала.

Сохраняя ряд прежних кадровых функций, управление человеческими  ресурсами добавило себе новую важную функцию – оказание помощи линейному  руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных ему  сотрудников. Специалисты в области управления человеческими ресурсами все больше становятся высококвалифицированными советниками и консультантами руководителей разных уровней, помогающим им решать общие проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществлении различных культурно- организационных изменений.

4) Профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический и интегрированный характер функции управления персоналом, более широкое вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой человек (часто из военных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации.

5) Повышение значимости управления изменениями среди функций управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к изменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а основным препятствием (равно как и двигателем изменения) являются люди – человеческие ресурсы компании, поскольку одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становиться активное управление изменениями и организационное развитие.

6) Интернационализация функции управления человеческими ресурсами. Глобализация производства, развитие международных связей, кооперации и интеграции делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих развитыми коммуникабельными и лингвистическими способностями, могущих работать в интернациональных коллективах и в развитых странах.

7) Возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса функций углубления социального партнерства и регулирования трудовых отношений. Социальное партнерство означает, прежде всего, признание различия и взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной стороны, и наемных работников – с другой, необходимости солидарности всех участников производства для достижения общих корпоративных целей.

8) Традиционный тренинг или такая фрагментарная функция, как этого процесса и в использовании его как инструмента повышения эффективности управления персоналом.

9) Изменение принципов и системы мотивации. Наиболее важными принципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь; сохранение занятости (это заложено в систему мотивации высокопроизводительного труда); равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда; справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями.²⁴

Повышение квалификации, уже не способно решать новые задачи в области подготовки компетентных работников, поэтому развитие сотрудников становится все более  важной задачей управления персоналом.

1.4 Оценка эффективности системы управления персоналом

 

Эффективность управления персоналом представляет собой результативность деятельности системы управления персоналом, которая отражается в различных показателях, имеющих как количественные, так и качественные характеристики.

Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях  развития производства, которые представлены в таблице 1.7.

 

Таблица 1.7 - Показатели эффективности управления персоналом

 

Направление анализа	Показатели
Эффективность труда	- Объем продаж на одного работника и его динамика  - Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
Издержки на персонал	- Общие издержки организации на персонал за период  - Доля издержек организации на персонал в объеме реализации за период  - Издержки на одного работника и их динамика
Эффективность управленческих программ	- Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работника  - Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом
Социально-психологический климат в коллективе	- Взаимоотношения с коллегами  - Взаимоотношения с руководством  - Взаимоотношения с общественностью, коллегами
Уровень удовлетворенности персонала	- Соответствие организационных и личных целей  - Коэффициент текучести персонала и его динамика  - Уровень абсентизма  - Уровень конфликтности в коллективе  - Количество жалоб от работников