Управление персоналом предприятия ООО «Метро Кэш энд Керри»

Существует несколько методов  анализа содержания работы. Один из них - наблюдение за работником и формальное определение и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору персонала. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника.

2) Набор персонала.

Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением договора найма, решение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.¹²

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах; обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры; направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение  по службе своих работников обходится  дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существовании зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных  работников. Некоторые организации  практикуют уведомление всех своих  служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того как, будут рассматриваться заявления людей со стороны. Одним из методов является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих, связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания.

Как внутреннее, так и внешнее  привлечение кандидатов имеет свои достоинства и недостатки, отраженные в таблице 1.3.

 

Таблица 1.3 - Преимущества и недостатки внутреннего и внешнего набора кандидатов

 

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	* сокращение финансовых затрат на подбор персонала; * нет необходимости интеграции  сотрудников в организации.	* ограничение выбора числом сотрудников организации; * возможность возникновения семейности.
Внешние	* возможность выбора из большого  числа кандидатов; * новые люди – новые идеи и приемы на работы.	* необходимость адаптации новых  сотрудников; * ухудшение морально – психологического  климата среди давно работающими.

 

 

Существуют такие альтернативы найму новых работников, как: сверхурочная работа; временный найм; привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности; структурная реорганизация или использование новых схем работы.

3) Отбор персонала.

На этом этапе при управлении планирование кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе отбора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К четырем наиболее широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.

а) Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

б) Анкеты. Хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

в) Собеседование. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятка собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первичного впечатления, без учета, сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий непосредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятных тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.¹³

г) Центры оценки. Оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателе (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта.

Одним из побочных явлений субъективного  подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата  к требованиям руководителя и  требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за «конфликта» стилей управления и подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в последующем составить большую проблему из-за нежелания приспособиться к сложившейся корпоративной культуре или правилам взаимодействия в данном коллективе.¹⁴

Технология отбора может быть построена  по принципу поиска соответствия способностей и требованиям деятельности, а  может быть построена по принципу определения наличия психологических  противопоказаний к данному виду деятельности. Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует обработки правил формулировок, т.к. обычное заключение «вы не прошли психологического отбора» может вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейший поиск работы.¹⁵

Одна из значимых проблем на сегодняшний  день – проблема подбора методик  для психологического тестирования. Часть методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были отработаны и применялись еще 10 лет назад.

Из вышеизложенного вытекает задача создания тестовых центров, функции которых будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала на конкретные должности и направления деятельности, а так же разработка сценариев деловых игр для процедур отбора.

На сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях. Это не означает, что  требуется полная унификация разрабатываемых  процедур.

4) Определение заработной платы.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении  на работу, на прогулы, на решения о  том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению.

Термин «заработная плата» относится  к денежному вознаграждению. Она  направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные  услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующее людей к работе в данном месте.

Помимо заработной платы, организация  представляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями». Традиционный подход к представлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д.. Исследования показали, что большинство работников приветствует гибкие программы предоставления льгот. В основном такие методы оплаты труда практикуются в западных или у нас в «прозападных» компаниях.

Таким образом, осуществляется начальный  этап работы с персоналом: формирование кадрового состава организации. Для успешного функционирования предприятия мало набрать профессиональные кадры, необходимо еще эффективно использовать их, т.е. развивать трудовые ресурсы.

Продвижение по службе (управление карьерой).

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышения мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.¹⁶

Мероприятия по планированию карьеры представлены в таблице 1.4.

 

Таблица 1.4 - Мероприятия по планированию карьеры

 

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	-первичная ориентация и выбор  профессии; -выбор организации и должности,  в которой он намеревается  работать; -ориентация в организации; -оценка перспектив продвижения; -реализация карьеры.
Менеджер по персоналу	-оценка при приеме на работу; -определения рабочего места; -оценка труда и потенциала; -профессиональное консультирование  и общее руководство карьерой.
Непосредственный руководитель	-оценка результатов труда и  мотивации; -наставничество; -организация профессионального  развития; -предложения по стимулированию  и росту.

 

 

 

1.3 Особенности современного  этапа в управлении персоналом

 

Мировая практика работы менеджеров выработала некоторые общие принципы подхода к проблемам управления человеческими ресурсами. Несмотря на существенные различия в подходах на конкретных предприятиях, в разных странах, в управленческих структурах и корпоративных культурах, успешные предприятия придерживаются некоторых сходных взглядов. Ввиду их явной очевидности, эти подходы можно назвать аксиомами, которые следует твердо усвоить и применять в каждодневной практике управления персоналом каждому менеджеру независимо от уровня.¹⁷