Автор работы: Пользователь скрыл имя, 27 Июня 2013 в 19:05, курсовая работа
Стратегическое управление, нацеленное на стабильное, устойчивое развитие компании, укрупнено можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов: определение миссии и стратегических целей, анализ внешней и внутренней среды, определение стратегии развития компании, разработка функциональных стратегий, разработка стратегических планов, их выполнение, контроль и оценка выполнения.
Обеспечение устойчивого развития предприятия должно сопровождаться постоянной диагностикой хозяйственной деятельности, позволяющей определить и сопоставить величину устойчивого развития. Именно на основе данной диагностики компания может выработать или скорректировать стратегию деятельности, определяющую ее устойчивое развитие.
Введение………………………………………………………………………..…3
1. Теоретические основы устойчивого развития предприятия………………..5
1.1. Содержание устойчивого развития предприятия………………………….5
1.2. Управление устойчивым развитием систем предприятия……….………..8
1.3. История возникновения концепции устойчивого развития за рубежом……………………………………………………………..……………13
2. Организация менеджмент устойчивого развития предприятия
ОАО «Белгородоблгаз»……...................................................................…...…...18
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия…………18
2.2. Анализ устойчивого развития предприятия ОАО «Белгородоблгаз»…...20
2.3. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, SWOT-анализ.…….......24
3. Совершенствование управления устойчивым развитием предприятия ОАО «Белгородоблгаз»…………………………………………………………….….27
3.1. Перспективные направления развития предприятия……………………..27
3.2. Рекомендации по совершенствованию управления активами предприятия ОАО «Белгородоблгаз»………………………………………………………….30
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий…………………....31
Заключение…………………………………..……………………..………...…..33
Список использованных источников…………………………………...……....35
Таблица 2.7
SWOT анализ внешней среды
Возможности |
Угрозы |
|
|
Следующим этапом в процессе проведения SWOT-анализа является составление поэлементной матрицы. Нашей главной задачей является построение четырех групп различных стратегий на основе комбинации элементов первичной матрицы SWOT (таблица 2.8.).
Таблица 2.8
Матрица SWOT-анализа
Возможности: 1. Выход на
новые рынки или сегменты 2. Расширение производственной линии. |
Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков. | |
Сильные стороны: 1. Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена. |
Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство. |
Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика. |
Слабые стороны: 1. Старое оборудование, большие объемы отходов; 2. Тесные производственные помещения, отсутствие единого. |
Старое оборудование - расширение производственной линии. Тесные производственные помещения - вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки - выход на новые рынки. |
Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками - более низкая прибыльность из-за высоких налогов и издежек. |
3. Совершенствование управления устойчивым развитием предприятия ОАО «Белгородоблгаз»
Основой разработки стратегии развития и стратегического управления предприятием является перспективное планирование, т. е. выбор перспективных направлений хозяйственно-экономической деятельности.
Планирование – процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением. При перспективном планировании происходит выбор путей долгосрочного экономического развития предприятия и направлений его деятельности.
В этой связи, целью настоящей программы является развитие потенциала ОАО «Белгородоблгаз», через увеличение мощности производства, внедрение новых и модернизацию существующих технологий, что позволит повысить техническую оснащенность и эффективность производственного потенциала предприятия.
При разработке мероприятий по совершенствованию управления активами ОАО «Белгородоблгаз» особое внимание следует уделять проблеме недостатка собственных оборотных средств.
Величина собственных оборотных средств (чистого оборотного капитала) отражает долю средств, принадлежащих организации, в ее текущих активах и является одной из характеристик финансовой устойчивости предприятия.
На эффективность управления отрицательно сказываются как недостаток, так и излишек чистого оборотного капитала. Недостаток этих средств может привести предприятие к банкротству вследствие его неспособности своевременно погасить краткосрочные обязательства. Он может быть вызван убытками в хозяйственной деятельности, ростом безнадежной дебиторской задолженности и т.д. Значительное превышение чистого оборотного капитала оптимальной потребности в нем свидетельствует о неэффективном использовании ресурсов.
Оборотные активы, непокрытые собственными средствами и денежными средствами, надо финансировать в долг – кредиторской задолженностью. Не хватает кредиторской задолженности – приходится брать краткосрочный кредит.
Для снижения потребности
в краткосрочном кредите
В свою очередь для увеличения текущих активов необходимо: