Психодиагностика конфликтов в деловом общении

     Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт: неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

     Таким образом, причин возникновения конфликтов – великое множество. И умение выходить из конфликтов с пользой  для всех участников необходимо при работе в коллективе.

     Картография конфликта - один из методов определения причин конфликтного поведения личности. Она имеет три этапа.

     На  первом этапе проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не «тянет лямку» вместе со всеми, то проблему можно отобразить как «распределение нагрузки». Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как «общение». На данном этапе важно определить саму природу конфликта, и пока неважно, что это не полностью отражает суть проблемы. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей «да или нет», целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений.

     На  втором этапе выявляются главные участники конфликта. В список можно ввести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также совокупность групповых и личных категорий.

     Например, если составляется карта конфликта  между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.

     Третий  этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с ними, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить. Термин «опасения» означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей [4]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Стили поведения партнеров в конфликтной  ситуации

Стиль конкуренции.  Это может быть эффективным стилем в том случае, когда деловой партнер обладает определенной властью; он знает, что его решение или подход в данной ситуации правильны и он имеет возможность настаивать на них. Деловой партнер хочет ладить с людьми, но стиль конкуренции может вызывать в них чувство отчуждения. А если он применяет такой стиль в ситуации, в которой он не обладает достаточной властью, например, когда по какому-то вопросу его точка зрения расходится с точкой зрения начальника, он можете обжечься.

     Вот примеры тех случаев, когда следует  использовать этот стиль:

• исход очень важен для делового партнера и он делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
• он обладает достаточным авторитетом для принятия решения  и представляется очевидным,  что предлагаемое им решение — наилучшее;
• решение необходимо принять быстро и у него есть достаточно власти для этого;
• он чувствует, что у него нет иного выбора и что ему нечего терять;
• он находится в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;
• он не можете дать понять группе людей, что находится в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой;
• он должен принять непопулярное решение, но сейчас ему необходимо действовать и у него достаточно полномочий для выбора этого шага.
• Вывод: когда вы используете этот подход, вы можете быть не очень популярны, но вы завоюете сторонников, если он даст положительный результат. Hо если вашей основной целью является популярность и хорошие отношения со всеми, то этот стиль использовать нельзя. Он рекомендуется скорее в тех случаях, когда предложенное вами решение проблемы имеет для вас большое значение; вы чувствуете, что для его реализации вам необходимо действовать быстро; вы верите в победу, потому что обладаете для этого достаточной волей и властью.

Стиль уклонения.  Стиль уклонения реализуется тогда, когда деловой партнер не отстаивает свои права, не сотрудничает ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняется от разрешения  конфликта.   Он можете  использовать  этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна для него, когда он не хочет тратить силы на ее решение или когда он чувствует, что находится в безнадежном положении. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда деловой партнер   чувствует себя неправым и предчувствует правоту другого человека или когда этот человек обладает большей властью. Все это — серьезные основания для того, чтобы не отстаивать собственную позицию. Он может попытаться изменить тему, выйти из комнаты или сделать что-нибудь такое, что устранит или отсрочит конфликт. Он можете подумать: «Я не собираюсь заниматься этим сейчас». Короче говоря, он не делает попыток удовлетворить собственные интересы или интересы другого человека. Вместо этого он уходит от проблемы, игнорируя ее, перекладывая ответственность за ее решение на другого, добиваясь отсрочки решения или используя иные приемы. Стиль уклонения может оказаться подходящим в тех случаях, когда деловой партнер вынужден общаться со сложным человеком и когда нет серьезных оснований продолжать контакты с ним.

     Несмотря  на то, что некоторые могут посчитать стиль уклонения «бегством» от проблем и от ответственности, а не эффективным подходом к разрешению, конфликтов, в действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию. Вполне вероятно, что  если деловой партнер постарается игнорировать ее, не выражать к ней свое отношение, уйти от решения, сменить тему или перенести внимание на что-нибудь другое, то конфликт разрешится сам собой. Если нет, то он сможет заняться им позже, когда будет больше готов к этому.

     Стиль приспособления. Он означает то, что деловой партнер  действует совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Он может использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существен для него. Этот стиль полезен также в тех ситуациях, в которых человек не можете одержать верх, поскольку другой человек обладает большей властью; таким образом, деловой партнер уступает и смиряется с тем, чего хочет оппонент. Поскольку, используя этот подход, человек откладывает свои интересы в сторону, то лучше поступать таким образом тогда, когда его вклад в данном случае не слишком велик или когда он делает не слишком большую ставку на положительное для него решение проблемы. Это позволяет ему чувствовать себя комфортно по отношению к желаниям другого человека. Но деловой партнер не захочет приспосабливаться к кому-то, если будет чувствовать себя обиженным. Если он считает, что уступает в чем-то важном для него, и чувствует в связи с этим неудовлетворенность, то стиль приспособления в этом случае, вероятно, неприемлем. Он может оказаться неприемлемым и в той ситуации, когда он чувствуете, что другой человек не собирается в свою очередь поступиться чем-то или что этот человек не оценит сделанного вами. Этот стиль следует использовать тогда, когда деловой партнер чувствует, что, немного уступая, он теряет мало. Или же  может прибегнуть к такой стратегии, если в данный момент необходимо несколько смягчить ситуацию, а потом он предполагает вернуться к этому вопросу и отстоять свою позицию.

     Стиль приспособления может немного напоминать стиль уклонения, поскольку вы можете использовать его для получения отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что деловой партнер действуете вместе с другим партнером; участвует в ситуации и соглашается делать то, чего хочет другой.

     Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого человека, деловой партнер можете смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию. Он может и в дальнейшем довольствоваться итогом, если считаете его приемлемым для себя. Или же он может использовать этот период затишья для того, чтобы выиграть время, так, чтобы потом можно было добиться окончательного желательного для него решения.

    Стиль сотрудничества. Следуя этому стилю, деловой партнер активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается при этом сотрудничать с другим деловым партнером. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с большинством других подходов к конфликту, поскольку человек сначала «выкладывает на стол» нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждает их. Однако, если у него есть время и решение проблемы имеет достаточно важное для него значение, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех сторон.

     Этот  стиль особенно эффективен, когда  стороны имеют различные скрытые нужды. В таких случаях бывает затруднительным определение источника неудовлетворенности. Вначале может показаться, что оба хотят одного и того же или имеют противоположные цели на отдаленное будущее, что является непосредственным источником конфликта. Стиль  сотрудничества побуждает каждого человека к открытому обсуждению его нужд и желаний. Для успешного использования стиля сотрудничества необходимо затратить некоторое время на поиск скрытых интересов и нужд для разработки способа удовлетворения истинных желаний обеих сторон. Раз оба деловых партнера понимают, в чем состоит причина конфликта, они имеют возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы.

     Сотрудничество  является дружеским, мудрым подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако это требует определенных усилий. Обе стороны должны выделить на это некоторое время, и они должны уметь объяснить свои желания, выразить, свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты, решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным. Сотрудничество среди прочих стилей является самым трудным, однако он позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.

Для успешного использования стиля сотрудничества необходимо затратить некоторое время на поиск скрытых интересов и нужд для разработки способа удовлетворения истинных желаний обеих сторон. Раз вы оба понимаете, в чем состоит причина конфликта, вы имеете возможность вместе искать новые альтернативны или выработать приемлемые компромиссы.

Стиль компромисса. Деловой партнер немного уступает в своих интересах, чтобы удовлетворить их в оставшемся, другая сторона делает то же самое. Иными словами, деловые партнеры сходятся на частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого человека.

Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случаях, когда деловые партнеры хотят одного и того же, но знают, что одновременно это для них невыполнимо. Например, они оба хотят занять одну должность или, находясь в отпуске вдвоем, хотят провести его по-разному. Следовательно, они вырабатывают некоторый компромисс, основанный: на незначительных взаимных уступках. Например, в случае совместного отпуска они могут договориться следующим образом: «Хорошо, мы проведем часть отпуска в горах, а часть — на берегу моря».

     Применяя  стиль компромисса, деловой партнер  рассматривает конфликтную ситуацию, как нечто данное, и ищете способ повлиять на нее или изменить ее, уступая или обмениваясь уступками.

     Cтиль компромисса наиболее эффективен, когда:

• обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;
• деловые партнеры хотят получить решение быстро, потому что 
  у них  нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;
• их может устроить временное решение;
• они могут воспользоваться кратковременной выгодой;

- другие  подходы к решению проблемы  оказались неэффективными;

- компромисс  позволит деловым партнерам сохранить,  взаимоотношения и они предпочитают получить хоть что-то, чем все потерять [1].

Способы разрешения конфликта в стиле  компромисса: следует начать с пpояснения интеpесов и желаний обеих стоpон; после этого необходимо очеpтить область совпадения интеpесов; затем вы должны выдвигать пpедложения, выслушивать пpедложения дpугой стоpоны; необходима готовность к уступкам и обмену услугами и т.п. Пеpеговоpы пpодолжаются, пока не будет выpаботана пpиемлемая фоpмула взаимных уступок. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Практические  задание.

     Мое типичное поведение в конфликтной  ситуации – это постараться уклониться от конфликта. В основном я предпочитаю только этот стиль – стиль уклонения, если конфликт не затрагивает прямых интересов обеих сторон.

     В конфликтных ситуациях я выбираю  этот подход с самого начала, потому что не обладаю достаточной властью  для того, чтобы добиться желаемого. Просто мне не хочется портить отношения со своими собеседниками и, поэтому я всегда стараюсь уступать немного в своих интересах, чтобы частично удовлетворить свое желание и частично выполнить желание другого человека. Сначала выслушаю предложения моего оппонента, а потом уже выдвигаю свои предложения, и после этого пытаюсь очертить область  совпадения интересов. Я всегда стараюсь уступать в чем-то, и мой оппонент, видя,  что  я иду на какие – то уступки, также в чем-то начинает уступать, в результате чего мы приходим к общему решению. Иногда приходится искать «золотую середину» для того, чтобы найти решение проблемы.