Современные взгляды на мир этики в деловом общении

     Что касается  количества участников совещаний,  то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант — совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников — компетентность именно в вопросах повестки дня. Определив состав участников, надо назначить день и время его проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый — с 11 до. 12 ч и второй — между 16 и 18 ч. Основные ошибки, допускаемые при проведении совещания: не регламентируется его продолжительность; не соблюдается установленная продолжительность; совещания слишком продолжительны; не делаются перерывы; не ограничивается время на доклады и выступления; участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли. Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и нормальную относительную влажность воздуха, удобную для работы мебель, вентиляцию.

     Оптимальная  продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40—45 минут. Спустя 50—60 минут у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30—40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить.

          Обстановка на совещании чаще  всего зависит от руководителя. Деловому сотрудничеству мешают чрезмерная критика, разнообразные сетования и так далее. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем.

    Председательствующий  должен учитывать так называемый психологический феномен и организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратно пропорциональна авторитету и положению выступающего. Это обусловлено тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения — особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя. Именно поэтому свежие, нестандартные решения проблем, исходящие от более молодых сотрудников, чаще всего просто не обсуждаются. Другой способ повысить активность на совещании — потребовать от каждого его участника, чтобы тот непременно выступил.

     Гарантией  успешного проведения совещания является учет мнений всех его участников. Конечно, некоторые из них могут быть и ошибочны. Но в этом случае руководитель совещания должен коротко объяснить причину возникновения ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с таким чувством, что его точка зрения правильна, а решение совещания ошибочно). Вторую, чаще всего большую часть особых мнений составляют суждения, высказанные такими людьми, которые стремятся расширить или, наоборот, сузить выдвинутое предложение или проблему. Эти мнения и требуют обсуждения, потому что, как правило, они представляют собой особую ценность и позволяют достигнуть положительных результатов. На совещании нельзя прибегать к голосованию, ибо это уже будет не совещание, а собрание. При обсуждении особых мнений следует, если есть в этом необходимость, критиковать точки зрения, подходы к решению проблем, но не самих людей.

     Любому участнику совещания можно предложить рекомендации, учет и выполнение которых несомненно повысит их результативность. 1. Уверены ли вы, что ваше участие в данном совещании (в целом или в частности) крайне необходимо? 2. В чем состоит ваш вклад в успешное проведение совещания? 3. Совещающиеся должны создать единую рабочую группу, основной задачей которой является анализ таких проблем работы организации, осуществление которых не входит в компетенцию каждого участника в отдельности. Групповая работа должна обеспечить выявление предложений, достижение которых в индивидуальном порядке невозможно. 4. Умение слушать и анализировать на совещании— это важнейшие и необходимые качества, требующие постоянного совершенствования. 5. На совещании должен говорить один человек, высказывая свою точку зрения по возможности четко и кратко. Прерывать выступающего нельзя. Слово для дополнения высказанной мысли дается в порядке очередности. 6. Участникам совещания в ходе обсуждения вопроса надо делать пометки. 7. Участники совещания должны вовлечь в процесс разработки решения и менее активных членов, чтобы дать всем присутствующим возможность для самовыражения. Это одна из предпосылок хорошего и результативного сотрудничества. 8. От положительного решения какой-либо общей рабочей проблемы зависит лучшее удовлетворение запросов и потребностей каждого отдельного работника. Постарайтесь найти и понять эти связи. 9. При выработке решения и в ходе анализа проблем ни один участник совещания не должен пытаться навязать другим мнение, опирающееся на официальную позицию начальства. Подавление мысли других ведет к потере ценной информации. 10. В каждом выступлении должна быть, по меньшей мере, одна ценная (ведущая) идея (предложение). 11. Каждый доклад должен завершаться кратким заключением, в котором обращается внимание на главное. 12. Знайте, что эффективность каждого совещания зависит от действенности подготовки к совещанию и уровня его проведения.

    Таким образом,  совещание при соответствующем  уровне его подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, так как в основе решений, принимаемых по различным проблемам и вопросам, лежат коллективные обсуждения и рекомендации.

        Человеческий фактор в фирмах  все больше и больше становится  интеллектуальным дополнением к технологии и современной организации различной деятельности. Хорошее настроение работников прежде всего зависит от общения в коллективе, в частности, общения с руководителем. И эффект от этого общения будет выше, если руководитель в зависимости от условий работы, обстоятельств применяет определенный стиль руководства.

      Чего  обычно ожидает подчиненный от  руководителя, если задание им  не выполнено? Наказания. А  как относится руководитель к  недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Все это — аксиомы. Откажитесь от них, особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением «неудачника» и не ждет от вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.

     Большой  воспитательный заряд несут такие  решения, которые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал Макаренко: он доверил материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя было их доверять, — бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное мероприятие можно лишь тогда, когда вы сумеете затронуть душу человека доверием, которое превосходит страх риска.

      Успех  в управленческой деятельности  зависит не столько от силы  власти, сколько от воздействия  личного авторитета менеджера. Есть такие духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя. К таким ценностям и относится авторитет менеджера.

      Авторитет  — это заслуженное доверие,  которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценностей и результатов работы. Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям.

     Укрепляя  авторитет, менеджеру необходимо  следить за тем, чтобы он  не подавлял им инициативу  подчиненных. Приемы создания (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам этики и морали.

         Как только у вас появился  хоть один подчиненный, необходимо  определить для себя две вещи. Первая — к какому стилю  руководства вы склонны. Часто  начинающие топ-менеджеры мечутся  от демократического стиля управления  к авторитарному, и это осложняет их работу. Впрочем, справедливости ради стоит сказать, что иногда смешение разных стилей руководства очень эффективно и позволяет быстро достичь желаемого результата. Однако прибегать к этому методу советую только опытным менеджерам.

         Второе, что вам нужно понять, — какой стиль руководства наиболее эффективен во вверенном вам коллективе. Например, в некоторых отделах производственной компании управление может строиться по демократическому принципу. Однако сама организация таких предприятий предполагает строгую дисциплину и жесткую постановку задач, характерные для авторитарного управления. Чем раньше вы определите для себя ситуацию, тем эффективнее будете руководить.

         Следующий шаг, который вам  как руководителю необходимо сделать, — это оценить систему мотиваций ваших подчиненных. Конечно, настоящие профессионалы не будут работать спустя рукава, но все-таки есть категория людей, нуждающихся в мотивации на хорошую работу. Психологические опросы показывают, что в последнее время материальная мотивация не играет столь значительной роли, как раньше, и все больше людей склоняются к нематериальному поощрению их труда. Сейчас опять очень актуальны доски почета в компаниях, символические подарки фирмы отличившимся сотрудникам, а также поощрения на корпоративных собраниях.

          Лучше всего лично побеседовать  с каждым вашим подчиненным.  Желательно не прямо спрашивать  сотрудника, что может послужить  для него стимулом в работе, а выяснить его систему мотиваций  косвенно. Будут уместны вопросы о том, какой ему видится работа в компании, что хотелось бы изменить и улучшить в своей работе. Для руководителя очень важно умение правильно и строго спрашивать со своих сотрудников. Есть две крайности поведения руководителей. Одни не умеют или стесняются хвалить подчиненных, а другие — ругать. И то и другое мешает работе. Потому что, если вы не умеете ругать, то никто из подчиненных не будет вас бояться, а человеческая природа такова, что чувство страха мотивирует на работу. Что же касается устной благодарности, то это одна из форм поощрения, и она может творить чудеса. Если вы не умеете хвалить, то вряд ли добьетесь от сотрудника того, чего хотите [6, с. 186].

          Если вы решили устроить кому-то  «головомойку», то постарайтесь  хорошо подготовиться. Это должен быть своего рода моноспектакль. Ваша задача — добиться, чтобы человек работал лучше и это стало примером для других сотрудников. Ведь можно сделать так, что человек после вашей беседы больше не появится в компании, а можно и превратить наказание в стимул. Если вы кого-то отчитываете, то делайте это ровным и ледяным тоном. Помните, что повышенный тон и чрезмерная эмоциональность показывают управленческую несостоятельность руководителя. Есть два подхода к «головомойке» подчиненных: одни топ-менеджеры предпочитают это делать на корпоративных собраниях компании, а другие — приватно, с глазу на глаз. Я больше склоняюсь ко второму варианту.

         Как только вы обнаружили, что  в работе того или иного  сотрудника что-то не так, сразу  же объяснитесь с этим человеком. Вполне вероятно, что после беседы ситуация вам покажется совсем иной и виноватым окажется не он. Если же вы будете уверены, что ваш подчиненный допустил ошибку, то можете его наказать, но тут же скажите ему об этом.

         Если в фирме используется такая форма наказания, то сумма должна быть небольшой. И лучше о сумме штрафа не говорить публично. Если вы заметили какие-то недостатки в деятельности рядового работника, то поговорите тет-а-тет с начальником того подразделения, сотрудник которого он является.

         Совет тому, кого ругают на  собрании: в любом случае оставайтесь  спокойным, не показывайте эмоций, не надо превращать корпоративное  собрание в театр военных действий. Когда у вас возникли вопросы  или вы желаете объясниться, то лучше всего сделать это в личной беседе с тем человеком, который вас критикует, и только после мероприятия.

         Некоторые руководители не считают  нужным высказывать напрямую  свое недовольство сотрудником.  И подчиненные узнают об этом  только после того как недополучат определенную сумму зарплаты. Так поступать нельзя. Обязательно поговорите с подчиненным, выскажите ему все свои претензии. Если это рядовой сотрудник, то добейтесь, чтобы с ним побеседовал его непосредственный начальник. Недомолвок в отношениях подчиненного и работодателя быть не должно. Ваши управленческие действия обязаны работать на опережение и ни в коем случае не доводить ситуацию до конфликта.

          Поощрять, напротив, лучше всего  публично. Желательно, чтобы похвалы  слышало как можно больше сослуживцев. И здесь очень кстати будут корпоративные собрания.

Не бойтесь сказать  о заслугах подчиненного слишком  много, польстить ему. Лучше перехвалить, чем недохвалить. После этого  отмеченный вами человек просто не сможет работать ниже той планки, которую вы ему поставили.

         Перед тем как критиковать  кого-либо или что-либо, взвесьте  все «за» и «против» и решите, а нельзя ли обойтись без  критики. Перед осуждением коллеги,  подчиненного детально выясните  все обстоятельства случившегося и его позицию, выслушайте его объяснение до конца. Ставьте цель помочь критикующему, но не обидеть, оскорбить, унизить его.

          Исправляйте недостатки по мере  их обнаружения, а не копите  их для разноса на собрании, совещании, планерке. Критикуя, не только фиксируйте недостатки, но обязательно указывайте пути их преодоления. Одновременно говорите об удачах, успехах, способностях критикуемого, так как в этом случае замечания принимаются легче. Никогда не забывайте, что критика — средство совершенствования работы, взаимоотношений, но не самоцель.