Курс лекций по "Психологии управления"

13. Способен нести ответственность за решения.

14. Умеет продуктивно использовать  свое время.

Анализ этих признаков показывает, что некоторые из них (сопротивляемость, общительность, выдержка, уверенность  в себе и т. д.) непосредственно  связаны с личностными качествами менеджера и являются «производными» от них. Другая часть представленных характеристик (способность видеть изменения, компетентность, умение использовать время и т. д.) — чисто менеджерские качества, выработанные с помощью специальных усилий. Ну, а такая черта, как, например, компетентность в управленческих проблемах, требует еще и специального обучения. Так что сильная личность и сильный руководитель — явления близкие, но не идентичные.

Если исходить из того, что одно из главных качеств руководителя есть умение организовывать работу коллектива для достижения поставленных целей, то одной силы, даже силы принуждения, для этого явно недостаточно. Для успешного управления следует иметь особые качества. Например, в корпорации «Дженерал моторс» к менеджерам предъявляются следующие требования.

1. Компетентность

Это означает, что каждый менеджер должен знать, что делать и как  выполнять свою работу наилучшим  образом. Данное требование, конечно, не исключает того, что он работает в своей, только ему присущей манере. Компетентность культивируется среди менеджеров «Дженерал моторс» достаточно оригинальным способом: с помощью идеи о том, что менеджер не может позволить себе учиться на собственных ошибках. Знания по управлению могут быть получены либо в результате специального обучения, либо в результате тщательного анализа ошибок других и собственно го опыта.

2. Достоинство и ответственность

Требование подходить ко всем делам  с достоинством и ответственностью — это больше чем просто деловая  этика. Каждый менеджер точно знает  за какую работу и по каким критериям он несет абсолютную ответственность. Эта ответственность никогда и ни при каких обстоятельствах не может быть передана кому-то другому (подчиненному), даже если руководителя нет на рабочем месте. Отсюда и достоинство, ведь оно определяется наличием постоянной ответственности.

3. Чувство нового и умение рисковать

Чувство нового развивается в результате постоянного изменения способов выполнения задач. Новые способы  и средства выполнения старых, стандартных  задач имеют преимущество, хотя бы потому что они новые. Постоянный их поиск поощряется в деятельности каждого менеджера. С другой стороны, важно не только иметь желание рисковать и способность идти на риск, важно уметь рисковать. Менеджер, умеющий рисковать, должен быть:

а) готов эффективно использовать все имеющиеся у него ресурсы;

б) готов к риску;

в) способен планировать свои действия (хорошее планирование не исключает  риска, но оно вооружает тех, кто  способен рисковать).

4. Чувствительность и подвижность

Чувствовать основные тенденции  в развитии дела, свое временно улавливать настроение людей, их нужды, потребности  — это значит, кроме всего прочего, еще и уважать мнение других (имея свое собственное) и быть готовым  к изменениям. Чувствительность культивируется путем поощрения новых идей и стратегических решений на любом уровне подчинения. Предвидение проблемы позволяет справляться с ней еще до того, как она встанет в полный рост. А это экономит не только время, но и деньги.

5. Высокая работоспособность

Это управленческое качество понимается весьма своеобразно. Работоспособность  — это не только способность долго  и качественно работать, а еще  и умение наиболее оптимальным образом  организовывать свой труд (понимаемое как количество принимаемых важных решений в единицу времени). Это терпение, без которого невозможна длительная напряженная работа.

Даже беглый обзор  требований, которые предъявляет  к менеджерам любого ранга компания «Дженерал моторс», показывает, что  «сильная» личность не всегда может быть «сильным» руководителем. В управленческой деятельности исключительно важно то, куда направлена сила. Нетрудно увидеть, что названная компания не ограничивается только требовательностью, но также стимулирует менеджеров предъявлять требования к самим себе и, естественно, помогает им в этом.

Едва ли можно представить  себе менеджера, в равной степени  обладающего всеми перечисленными качествами. Речь скорее идет об идеале, о том, к чему надо стремиться. В  реальности каждый менеджер ищет и находит свой стиль, свое сочетание личностных качеств, управленческих способностей и менеджерских умений. И это правильно, потому что рассмотренные нами качества сильного руководителя есть не более чем цель, •к которой нужно стремиться. Так что в жизни вряд ли найдется менеджер, на все 100 % соответствующий перечисленным выше требованиям. Но вместе с тем любой руководитель должен на все 100 % не соответствовать характеристикам слабого управленца. Ведь знать, каким не надо быть, — это первый шаг к тому, чтобы найти свой путь и свой стиль в менеджменте.

Итак, каковы же общепризнанные, типичные черты «слабого» (плохого) руководителя?

«Слабый» руководитель

1. Всегда сталкивается  с массой неожиданных, непредвиденных  обстоятельств и тратит на  их устранение колоссальное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не слава Богу!», «Где тонко, там и рвется» — такими или при мерно такими словами можно охарактеризовать обычные проблемы, которые ежедневно, а то и ежечасно преследуют слабого руководителя. Происходит это потому, что он, во-первых, не может предугадать, почувствовать приближение проблем какого-либо рода и подготовиться к ним заранее и, во-вторых, все время занимается второстепенными вопросами, выпускал из вида главное — стратегические задачи, которые, если пустить их на самотек, порождают эти самые злополучные «непредвиденные обстоятельства».

2. Убежден, что знает  дело и умеет его делать  лучше всех, поэтому все старается  делать сам. В основе этого  — непонимание как минимум  двух важнейших аксиом менеджмента, а именно:

а) абсолютно нормальным является то, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому  грамотный профессиональный менеджер распределяет часть задач среди  своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия. Он вынужден это делать и хорошо знает, как это делать правильно;

б) абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше, чем шеф. Кто  производит — тот не управляет, кто  управляет — тот не производит. Дело шефа — управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять все, что нужно, самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.

3. Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным. Если такой стиль работы не является имитацией бурной деятельности (ИБД), что, конечно же, встречается, то его можно назвать стилем Юлия Цезаря. Как известно, римский император славился своей возможностью делать несколько дел одновременно. Думаю все же, что для современного руководителя — это не лучший пример для подражания: ведь Юлий Цезарь плохо кончил. И в этом смысле никто не может быть исключением.

4. Заваливает бумагами  письменный стол. При этом совершенно  непонятно, какие из них важные, какие — срочные, а какие  вообще не нужны. Зачастую при  таком «порядке» на рабочем  столе менеджер не только не может найти нужную ему в данный момент бумагу, служебный документ, но и демонстрирует окружающим (прежде всего, сотрудникам) неумение или нежелание организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах.

5. Работает с раннего  утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. В этом случае менеджер часто производит вид человека, загруженного до предела, не дающего спуску ни себе, ни подчиненным. Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает. Почему? Потому что он явно игнорирует основные заповеди эффективного управления. Эти заповеди таковы:

а) каждое дело занимает все время, которое отпущено для  его выполнения;

б) работа больше восьми часов в день крайне непродуктивна, и за нее платится слишком высокая  цена.

6. Его портфель «раздут» от бумаг, которые руководитель носит с работы домой и назад. Единственная реальная польза от этого состоит в том, что перетаскивание портфеля может в некотором смысле заменить физические упражнения. (Известно, что знаменитый русский борец И. Поддубный ходил с пудовой тросточкой для поддержания спортивной формы). Папка для бумаг, легкий дипломат — вот к чему нужно стремиться.

7. Решение любого, а  тем более важного вопроса  старается отложить. Он надеется  на то, что вопрос либо решится  сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, если он берется за решение проблемы, то никогда не доводит дело до конца. В результате груз нерешенных проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.

8. Обладает «черно-белым» мышлением. Все видит только белым или только черным, его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что менеджер теряет возможность достигать компромисса. «Пан или пропал!» — не лучший девиз для менеджера.

9. Придает слишком большое значение случайным, не существенным деталям, не умеет отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Он раздувает детали, склонен из «мухи делать слона».

10. Старается принять  наилучшее решение вместо выполнимых. При этом менеджер забывает о том, что ни одно решение, управленческое тем более, не может устраивать абсолютно всех, всем без исключения нравиться. Искусство управления, кроме всего прочего, заключается еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, реально выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов — главный ориентир современного менеджера.

11. Старается приобрести  репутацию хорошего руководи  теля и делает это оригинальным образом: либо фамильярничая с подчиненными (вариант «рубаха-парень»), либо используя принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по какому угодно вопросу. 

12. Старается избегать  ответственности, склонен валить вину на других, короче говоря, ищет «козла отпущения».

13. Присваивает себе  успехи своего коллектива и  отдельных его сотрудников, следуя  принципу «их успехи были бы  невозможны без моего чуткого  руководства».

Что ж, слабый руководитель обнаруживает свою слабость, даже несмотря на свой грозный вид. Он совершает множество управленческих ошибок, порой элементарных. Рассмотрим некоторые из них.

 

Семь типичных управленческих ошибок и их устранение

1. Перенос  или откладывание решения на  завтра (или на неопределенный срок)

В основе этой ошибки могут  лежать следующие проблемы или обстоятельства:

• надежда на то, что  вопрос каким-то образом решится  сам собой или его решит  кто-то другой;

• отсутствие у менеджера  ясного и четкого представления  о том, чего он на самом деле хочет добиться.

Говорят, что если проблему не решать, то через некоторое время  она начинает решаться сама. С другой стороны, следует помнить, что маленькие  проблемы, если их не решать, имеют тенденцию  превращаться в большие.

Как устранить эту  ошибку? Психологи рекомендуют несколько способов, в зависимости от причин, ее вызвавших. Если решение проблемы откладывается потому, что у руководителя нет ясного понимания своих целей и представления, чего же он хочет, то в этом случае хорошо помогают следующие действия:

а) письменная формулировка ближайших задач;

б) обсуждение проблемы с  ближайшими сотрудниками;

в) установление жестких  сроков решения проблемы; г) разделение задачи на части и ее поэтапное  решение.

Если откладывание связано  с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то в этом случае можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила. Они таковы:

1. Надо выделить в  задаче тот компонент, который  более всего «напрягает», и  преодолеть его. Для этого:

а) спросить у себя: «Каков должен быть мой первый шаг?». В этом ответе заключается «энергия движения»;

б) представить (ярко, в  деталях), что будет, если вы будете медлить, тянуть. Постараться увидеть  последствия в картинках и  сказать о них вслух. Это действует, как кнут;

в) вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80 % дел не были бы сделаны. Нужно начать, а то, чего не хватает, появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100%, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.

2. Нужно установить  очередность дел по степени  их важности. Сфокусируйте внимание  на одной проблеме и занимайтесь  ею до тех пор, пока она  не будет решена, а затем перейдите  к следующей.

З. Следует установить сроки выполнения так, чтобы об этом знали другие, и попросить кого-то контролировать ваше про движение к сроку.

4. В первую очередь  следует делать самую сложную  часть работы. В противном случае  наиболее тяжелая работа останется  на то время, когда накопится усталость.

5. Для начала дела  достаточно, если вам ясны начальные  де тали и конечная цель.

2. Выполнение  работы наполовину

С точки зрения организации  собственной деятельности и в  целях сохранения нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. Психология рекомендуют заниматься только теми делами, которые вы можете сделать сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из частей задачи целиком.