Организационно- управленческий анализ

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Известно, что для того, чтобы предприятие выпускало свою собственную продукцию, необходимо надлежащим образом организовать его деятельность. Представительный орган местного самоуправления (в нашем случае – Челябинская городская Дума) также выпускает свою «продукцию» - принимает различного характера решения, в первую очередь, конечно, нормативного. Поэтому здесь так необходимо определение миссии, как основного направления развития организации, а также нужна дееспособная и согласованная структура управления, и, должны присутствовать «цеха» - комиссии (комитеты), группы и должностные лица, которые с участием муниципальных служащих аппарата представительного органа и привлеченных специалистов осуществляют эту деятельность.

Объект исследования – Челябинская городская Дума.

Предмет исследования – организация управления Челябинской городской Думой.

Цель курсового проекта – организационно-управленческий анализ Челябинской городской Думы и разработка рекомендаций по совершенствованию сложившейся системы управления.

Задачи:

• Изучить теоретические основы организационно-управленческого анализа;
• провести организационно-управленческий анализ Челябинской городской Думы;
• определить миссию и цели исследуемого органа;
• оценить действующую организационную структуру Челябинской городской Думы;
• провести анализ организационной культуры;
• сделать выводы и предложения по организации управления Челябинской городской Думы.

1. Теоретические основы организационно-управленческого анализа

1. Миссия организации

Миссия организации - философия и предназначение организации, смысл существования на рынке, отличие данной организации от остальных, ее уникальность. Философия организации определяет ее культуру, социальные ценности, с которыми данная организация собирается существовать. Предназначение характеризуется целями и задачами, для реализации которых данная организация намеревается осуществлять свою деятельность1.

Основными группами людей, чьи интересы должны быть отражены при разработке миссии организации, являются: собственники организации, ее сотрудники, покупатели продукта организации (клиенты), деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом. Хорошо сформулированная миссия организации проясняет то, чем данная организация является и чем стремится быть: целевые ориентиры и сферы деятельности организации, возможности и способы осуществления деятельности.

Миссия организации в той или иной мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Наиболее сильное, даже определяющее, влияние на миссию любой организации оказывают интересы собственников, сотрудников и заказчиков (покупателей). Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило сочетание интересов этих трех групп людей (рисунок 1.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 Круг лиц, заинтересованных в функционировании организации

 

Основные требования к миссии:

Требования к тексту:

• простота;
• ясность;
• лаконичность;
• звучность;
• объем не более 25–40 слов;
• текст миссии должен содержать название и статус организации

Требования к смыслу:

• должен быть исчерпывающим;
• содержать намек на выгоду от взаимодействия с компанией;
• включать все необходимые элементы;
• исключать возможность разных толкований;
• быть современным, отвечать духу времени;
• быть социально ориентированным;
• учитывать пять факторов (история фирмы, стиль поведения, состояние среды обитания, располагаемые ресурсы, отличительные особенности).

Требования к практичности:

• должна удовлетворять интересы потребителей;
• быть основой для стратегического планирования(цели, задачи стратегия);
• давать простор для творчества коллективу организации;
• стимулировать персонал к деятельности;
• реально применяться к разработке решений в организации.

 

2. Цели организации

Цели организации - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

После выявления миссии, анализ системы целей продолжается посредством декомпозиции миссии на составляющие и обеспечивающие ее цели. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым должна стремиться организация, фиксируются в виде ее целей.

На каждом уровне управления миссию и ценности компании нужно преобразовать в конкретные цели.

Цель — это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться организация.

 

 

От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций.

Как правило, организации реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает несколько последовательных стадий

На первой стадии структуризации целей необходимо выбрать подход, который бывает централизованный и децентрализованный.

1. Централизованный подход предполагает, что система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. Руководители структурных подразделений получают в плане готовые к реализации цели и детализируют их в заданиях для конкретных исполнителей.

Преимущество подхода — все цели в системе подчинены единой конечной цели, то есть имеют единую ориентацию.

Недостаток подхода — возможность неприятия целей на нижних уровнях, так как отсутствует возможность повлиять на процесс декомпозиции целей со стороны исполнителей, что может являться дестимулирующим фактором.

2. Децентрализованный подход характеризуется тем, что наряду с высшим уровнем управления в процессе структуризации участвуют также все нижестоящие уровни.

Существует две схемы децентрализованного установления целей:

1-я схема. Процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей состоит в том, что каждый из нижестоящих уровней определяет свои цели самостоятельно, исходя из целей верхнего уровня иерархии фирмы.

2-я схема. Процесс установления целей идет снизу вверх. Нижестоящие звенья сами устанавливают себе цели, которые являются основой для последующей выработки целей вышестоящих уровней управления фирмой.

Происходит последовательное согласование целей смежных уровней иерархии.

Преимущество — возможность нижележащих уровней влиять на содержание и характер своих целей деятельности.

После определения подхода к процессу структуризации целей на второй стадии структуризации целей происходит выявление и анализ тенденций во внешней среде. Данная стадия предполагает выявление и построение тех трендов, которые наблюдаются в окружающей среде и характерны для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники.

Система целей должна учитывать эти изменения, должна быть гибкой, адекватно реагировать на эти изменения путем постоянной корректировки и приспособления к ним.

Цели не должны пассивно следовать за изменениями во внешней среде. Руководство фирмы должно предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этими ожиданиями. А менеджерский персонал должен быть постоянно готов к тому, чтобы отреагировать на эти неожиданные изменения корректировкой системы целей.

На третьей стадии происходит построение иерархии целей. Эта стадия предполагает декомпозицию конечных целей фирмы по уровням, подразделениям и исполнителям.

Декомпозиция целей предусматривает:

− выделение функциональных и линейных служб, которые должны быть ориентированы на организационное обеспечение достижения целей определенного уровня;

− проверку однородности целей каждого подразделения, недопущение разрыва ответственности за одну и ту же цель между разными подразделениями;

− рациональное распределение прав и ответственности на разных уровнях исходя из иерархии целей;

− установление последовательности и характера работ по достижению конечных целей;

− оценку эффективности различных вариантов организационных решений;

− разработку системы оценки и стимулирования труда исходя из конечных результатов работы подразделения.

В этих условиях важнейшими функциями должны быть:

− для главы фирмы — выбор стратегии и организация ее разработки;

− для его заместителей — координация работ;

− для линейных руководителей — непосредственное взаимодействие с исполнителями.

Далее на четвертой стадии происходит установление индивидуальных целей. Чтобы система целей стала конкретным планом действий, необходимо персонифицировать каждую цель. Все сотрудники фирмы включаются посредством своих персональных целей в достижение конечных целей фирмы.

На пятой стадии происходит проверка соответствия целей следующим требованиям:

1. Функциональность. Руководители различных уровней должны иметь возможность трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев.

2. Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. При их постановке должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы.

3. Множественность. Необходимо ставить много целей, а не одну. Цели необходимы для всех сфер, от которых зависит жизнеспособность всего предприятия в целом.

4. Достижимость (реальность). Цели должны быть достаточно напряженными, то есть не слишком легкими для достижения, чтобы не расхолаживать сотрудников. Цели не должны выходить за пределы возможностей исполнителей.

5. Гибкость. Должна быть возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации.

6. Измеримость. Наличие возможности количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации.

7. Конкретность. Помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

8. Совместимость. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Цели должны быть органически увязаны между собой, не противоречить друг другу.

9. Приемлемость. Совместимость целей фирмы с собственными интересами участников фирмы; учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков, общества в целом.

Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.

Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.

 

Дерево целей организации

Анализ целей организации осуществляется с помощью построения иерархического графа «дерево целей» организации (рисунок 1.2).

 

Рисунок 1.2 Дерево целей организации

 

Можно выделить следующие правила построения дерева целей:

• ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований и неоднозначностей;

• цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;

• формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени её достижения;

• полнота декомпозиции: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;