Организационно- управленческий анализ

• цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;

• цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими;

 

3. Организационная структура управления

Организационной структурой управления – это элементы, из которых состоит организация, и способы взаимодействия между ними. Формируя структуру, мы ставим цель – создать систему, совокупность устойчивых связей, обеспечивающих достижение целей организации2.

Отношения между элементами состоят обычно из двух различных информационных связей. Вертикальные (административные связи), по которым происходит передача информации, изменяющей состояние системы (приказов, распоряжений, заданий, требований и пр.). Горизонтальные связи (деятельностные — функциональные, проектные, программные, рабочие и пр.), по которым происходит передача исполнительской, рабочей информации. Этот вид информации не изменяет состояния системы, но является промежуточной, подготовительной для формирования управляющей, административной информации (управленческих решений).

По вертикальным связям реализуется воздействие субъекта управления на объект с целью перевода в целевое состояние. По горизонтальным связям реализуются взаимодействия элементов объекта управления в ходе оперативной производственной деятельности и обратная связь объекта с субъектом.

В административном измерении оргструктура характеризуется уровнями управления, а в деятельностном — звеньями управления. Уровни управления представляют собой совокупности организационных единиц, ответственных за достижение целей одного уровня. Звеном называется совокупность организационных единиц, специализирующихся на решении однородных задач. Обособление звеньев обычно обусловливается объективными свойствами управляемой деятельности и доступной технологией.

Укрупненная область деятельности того или иного звена обычно называется функцией. Однако в зависимости от структуры области деятельности организационные единицы могут структурироваться не по функциям, а по проектам, программам, стратегическим областям хозяйствования, однородной продукции, географическим регионам и пр. Анализ оргструктуры осуществляется в следующей последовательности:

• Графическое моделирование организационной структуры управления.

• Выявление первичных количественных характеристик: количество уровней управления, численность, номенклатура должностей, количество структурных единиц.

• Определение некоторых количественных оценок.

• Определение качественных характеристик с использованием экспертных оценок.

• Оценка соответствия организационной структуры системе целей, технологии, размерам компании, состоянию внешней среды.

Графически чаще всего организационная структура изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

 

 

Существуют следующие виды организационных структур управления:

• Линейная – каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей.
• Функциональная – реализует  тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.
• Линейно-функциональная – структура  - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.
• Линейно-штабная
• Матричная – характерна  тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
• Дивизиональная
• Процессная
• Проектная
• Множественная

 

Показатели оценки фактических организационных

структур управления

Первичные количественные показатели

1. Общая  численность работников организации, в том числе:

– число управленцев;

– доля управленцев в общей численности работников;

– число не руководящих кадров.

2. Число  уволившихся работников (за какой-либо  период).

3. Количество  уровней управления.

4. Количество  подразделений.

5. Объем  реализованной продукции в денежном  выражении

Вторичные количественные показатели

1. Среднее  число подчиненных у одного  руководителя:

Ч подч = Чн / Чу,

где Чн — число не руководящих кадров;

Чу — число управленцев.

Чем меньше величина Ч подч, тем легче происходит процесс управления. Считается нормальным 7–10 подчиненных на одного руководителя, однако введение электронной техники привело к повышению нормативного уровня примерно до 40–50 человек.

2. Коэффициент  структурной напряженности:

Ксн = N / d,

где N — общее число подразделений;

d — удельный вес работников аппарата управления, % от общей численности работников.

Чем выше коэффициент Ксн (измеряется от 0 до 1), тем выше структурная напряженность. Она может быть незначительной, рациональной и значительной (когда требуется принимать определенные меры для ее снижения (выше 1)).

d = Чу / Чн · 100,

где Чн — число не руководящих кадров;

Чу — число управленцев.

Нормативная величина коэффициента структурной напряженности может быть рассчитана по специальной таблице.

3. Текучесть  кадров — движение рабочей  силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации определенным работником.

Кт = Рв / Р · 100,

где Кт — коэффициент текучести;

Рв — численность работников, уволенных по причинам текучести;

P — общая  численность работников.

Нормой считается текучесть кадров до 5–8 %. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности.

4. Эффективность  труда аппарата управления:

Пауп = В / Чу,

где В — объем реализованной продукции в стоимостном выражении;

Чу — число управленцев.

Чем выше значение коэффициента в динамике, тем выше эффективность труда аппарата управления.

 

Качественные показатели

Задачу совершенствования организационной структуры ставят при выявлении недостатков существующей структуры. Информацию о недостатках существующей организационной структуры предлагается получить путем проведения экспертного опроса или анкетирования.

В рамках качественного анализа организационной структуры предприятия менеджерам предлагается анкета для оценки наличия или отсутствия нижеприведенных признаков, что может говорить о несовершенстве организационной структуры и необходимости ее изменения.

Структура организации влияет на ряд параметров:

- издержки  производства, скорость выполнения  работ, способ удовлетворения потребностей покупателей, характер поведения людей.

Влияние оргструктуры на эти параметры раскрывает ее значение для предприятия и общества.

Таким образом, организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

 

4. Организационная культура

Организационная культура — система ценностей, установок, норм и правил поведения, сформированных в рамках конкретной организации, принимаемых и поддерживаемых членами организации и отражающих характер ее внутреннего и внешнего взаимодействия.

Существуют следующие элементы организационной культуры:

Ценности — это обобщенные представления людей о целях и нормах поведения, воплощающие опыт и концентрированно выражающие смысл культуры социальной общности. Их можно также назвать свойством удовлетворять определенные потребности отдельного человека или группы. Ценности — это то, что ценно для человека, ради чего он готов действовать, к чему он стремится.

Следовательно, ценности, желание ими обладать стимулируют деятельность человека, являются сильнодействующими факторами индивидуальной и групповой мотивации. Вся человеческая деятельность мотивирована желанием обладать теми или иными ценностями, например богатством, властью, влиятельностью, красотой, уважением и любовью других людей.

Ценности благосостояния — необходимое условие для поддержания физической и умственной деятельности (здоровье, безопасность, богатство, мастерство, образованность, уважение).

Социальные и духовные ценности (доброта, справедливость, добродетель и другие нравственные качества).

Универсальные ценности (например власть, обладание ею позволяет приобретать многие другие ценности) — это ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми сотрудниками организации.

Ценности могут быть двух видов:

1) позитивные, ориентирующие людей на такие  образцы поведения, которые поддерживают  достижение организационных целей («Успех компании — мой успех», «Интересы потребителя — превыше всего» и др.);

2) негативные, снижающие организационную эффективность («Хорошо работать — это не самое главное в жизни», «Начальству доверять нельзя — доверять можно только друзьям», «Клиенты — случайные люди, и они только добавляют неудобства и мешают нашей работе» и т. д.).

Миссия компании — важнейший элемент организационной культуры. Каждое предприятие выполняет определенную миссию, тем самым определяя в глазах общества целесообразность своего существования.

Психологический климат - удовлетворенность (неудовлетворенность) членов организации межличностными отношениями, которая проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценка условий жизни и работы личности в коллективе.

Поведенческие стереотипы — общий язык, используемый членами организации.

Этический кодекс (кодекс трудовой этики, кодекс поведения) — свод универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе функционирования организации.

Этический кодекс призван регламентировать поведение членов организации в ситуациях, контроль над которыми со стороны руководителей ограничен. Например, кодекс администратора оговаривает вопросы финансовых сделок (займов, беспроцентных кредитов, различных скидок) и инвестиционных вложений, владение должностными лицами недвижимостью и привилегиями, использование конфиденциальной информации и т. д.

Нормы — правила поведения, ожидания и стандарты, регулирующие взаимодействия между людьми; средство регуляции поведения индивидов и групп; общие правила, действующие непрерывно во времени и обязательные для всех. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, но всегда представляют собой правила игры, которые новичок должен усвоить в процессе адаптации.

Традиции — элементы социального и культурного наследия, передающиеся из поколения в поколение и воспроизводящиеся в определенных социальных группах (в нашем случае — в организациях) в течение длительного времени; определенный порядок отношений, мышления, деятельности и поведения, сложившийся в процессе становления организации и соответствующий, по мнению членов организации, ее наследию.

Организационная культура является залогом развития и успешности деятельности организации только тогда, когда она является результатом продуманной и грамотной деятельности руководящего состава организации. При формировании внутренней культуры организации важно разработать базовые нормы и ценности, которые могли бы служить прочной опорой в повседневной деятельности организации.

В процессе функционирования организации вырабатываются новые стандарты поведения и определенное отношение к производственным процессам, это неизбежный процесс, который нуждается в управлении и контроле со стороны менеджмента организации.