Организация производства

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Организация  управления на предприятии.

3.1 Методы управления в баре-ресторане «Шапагат»

В процессе оценки системы  управления бизнесом бара-ресторана «Шапагат» были выделены следующие методы управления, используемые на предприятии:

1. Административный метод  управления

2. Экономические методы управления

3. Социально-психологические  методы управления.

Под ОРМ (организационно-распорядительными  или административными методами) понимают группу методов (выделенную по мотивационной характеристике), определяющую прямое воздействие субъекта управления на объект управления. Это воздействие  имеет обязательную силу для объекта  управления, и оно основывается на директивных актах органов управления. Эта группа методов обеспечивает внутреннюю стабильность объекту управления (фирме).

ОРМ делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие  и методы распорядительного воздействия.

Первые в свою очередь  делятся еще на 3 вида:

1. Методы организационного  регламентирования. К ним относятся  различные документы, регламентирующие  работу какой-либо фирмы, устанавливают основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции. Например, Устав. Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим. К этой же группе я бы отнесла должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей.

2. Методы организационного  нормирования. Эти методы служат  основой производственных процессов  и процессов управления. Методы  организационного нормирования  также делятся на более мелкие  группы.

3. Методы методического  инструктирования. К методам методического  инструктирования можно отнести положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета, в которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок определения объема реализации и т.д.

Методы распорядительного  воздействия применяются дополнительно  к методам организационно-стабилизирующего воздействия. Это оперативные методы с коротким временным лагом. Они  действуют в динамике развития системы. Главная задача этих методов - приведение объекта управления в оптимальный  режим функционирования при отклонениях  от необходимого состояния.

К методам распорядительного  воздействия можно отнести различные  приказы, например: о приеме на работу и увольнении в связи с сокращением  штатов в (вызывают определенные правовые и юридические последствия); распоряжение о переезде отдела сбыта в новое  помещение или приказ о предоставлении отчета о проделанной работе являются примерами документов обязывающего воздействия; запретительным целям  служат, например, приказы о перечне  документов составляющих коммерческую тайну, о запрете на курение в  не отведенных для этого местах.

 Под экономическими методами управления понимают совокупность способов воздействия на экономические (материальные) интересы объекта управления (работника). Эти методы имеют следующие особенности:

• Материальный интерес выступает как мотивационный фактор.
• Косвенный характер воздействия (действуют через систему ограничений и стимулов).
• Они вносят элемент саморегулирования в систему.
• Самая демократичная форма воздействия на объект.
• Дает возможность прогнозировать потенциальную реакцию объекта управления на управляющее воздействие субъекта управления.
• Возможно количественное соизмерение результатов воздействия данной группы методов.
• Стратегический характер.

Механизмы осуществления  экономических методов, могут быть различными. Из них можно выделить систему премирования за результаты труда, а также выплату определенного процента от суммы проданного товара для стимулирования официантов.

Сюда же относится заинтересованность некоторых членов трудового коллектива в эффективном функционировании организации, которая возникает  через имеющиеся у них акции.

Под социально-психологическими методами понимают группу методов, направленную на совокупность социальных интересов  и психологических особенностей личности (работника). Таким образом, эти методы воздействуют на социальные процессы, протекающие в трудовых коллективах и межличностные  отношения и связи.

В баре-ресторане «Шапагат», эти методы представлены не так ярко. Из социальных методов управления большая их часть обусловлена государственными гарантиями (продолжительность труда, установление пенсионного возраста). В социальные методы представлены в следующих формах:

• социально-экономические (нормирование труда, требование соблюдения техники безопасности, распределение людей в зависимости от интенсивности работы, гарантия минимальной ЗП);
• социально-политические (равенство всех независимо от принадлежности к партии, политических пристрастий);
• социально-личностные (выявление неформальных лидеров в коллективах, выявление способных работников, могущих занять в будущем руководящие посты и организация развития их управленческих навыков);
• социально-демографические (формирование структуры коллективов,  предоставление отпусков по уходу за ребенком);
• социально-культурные (организация отдыха людей в домах отдыха,  профилакториях, в спортивных комплексах).

К психологическим методам, применяемым в баре-ресторане «Шапагат», можно отнести выступления директора перед управленческим персоналом с целью подтолкнуть к достижению определенных результатов, поощрения руководителя за хорошо выполненную работу (методы психологического побуждения).

На фирме применяются  также методы гуманизации труда (кондиционер, безопасные компьютерные мониторы на кассе, удобство рабочего места). При приеме на работу на некоторые  должности проверяют также психологическую  пригодность (методы профессионального  отбора).

Управление мотивацией —  весьма сложный, постоянно действующий  процесс, который носит многофункциональный  характер и совершается как в  рамках каждого подразделения, так  и предприятия в целом. Цель такого процесса — обеспечение определенных результатов деятельности предприятия  в соответствии с принятым критерием  в рамках принятого временного интервала (месяц, квартал, полугодие, год или  долгосрочный период, включающий несколько  лет).

Основные функции управления сводятся к следующим.

1. Учет (статистика) управленческой  информации.

2. Анализ учетно-статистической  информации.

3. Планирование деятельности  фирмы. 

4. Принятие решения и  его исполнение.

5. Мотивация деятельности  трудового коллектива.

6. Контроль исполнения.

7. Регулирование деятельности.

В той или иной степени  все перечисленные функции используются в бизнесе бара-ресторана «Шапагат». Управляющий выполняет функцию общего руководства деятельностью ресторана, планирует деятельность предприятия, мотивирует деятельность трудового коллектива, регулирует и контролирует деятельность персонала.

Необходимо избегать «кумовства»  – оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет  руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать, как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать, сплетен и излишнего освещения в коллективе о личной жизни.

3.2Выявление проблем в управлении.

Почти каждое предприятие  общественного питания сегодня  имеет набор достаточно типичных проблем:

• недостаточная согласованность в действиях высшего звена управления;
• отсутствие четко выраженных направлений развития;
• недостаточность собственных оборотных средств;
• отсутствие четкой сбалансированной программы пополнения складских запасов и т.д.

Однако даже в такой  ситуации предприятие не только может  решить данные проблемы своими силами, но и повысить эффективность своей работы минимально на 10-20% за счет внутренних резервов.

Для разработки программы  оптимизации структуры управления бизнесом целесообразно привлекать специализированные консультационные фирмы. В этом случае основным направлением совместной работы руководства предприятия  и консультантов является не аудит  финансового состояния предприятия, а проработка перспектив ее развития за счет активизации и использования  внутреннего потенциала:

• формулировка долгосрочных и среднесрочных целей развития ;
• оценка стартового состояния;
• выявление ключевых проблем, возникающих на пути продвижения к цели;
• выявление стратегии и тактики достижения целей с выделением первоочередных задач;
• фиксация рекомендуемых изменений на предприятии организации, которые необходимы для повышения эффективности ее функционирования и развития, и в первую очередь - создание эффективной системы управления.

Постараемся найти некоторые  проблемы существующей организации  бизнеса уже на примере анализа  существующей организационной структуры предприятия.

 

Таблица 1. Анализ основных недостатков в организационной структуре «Шапагат» и возможные пути их устранения

№ п/п	Недостаток	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты	Организационные пути решения проблемы.
1	Огромное число связей, замкнутых  непосредственно на   директора	Различные задачи на переходных этапах требовали принятия решений только на уровне первого лица «Доступность» первого лица	Перегрузка  директора  Нет времени заниматься стратегией В случае расстановки приоритетов, невозможность  у остальных посоветоваться с  непосредственным начальником	А. 1.Делегирование части полномочий  по направлениям. 2. Создание  Службы стратегического развития. 3. Введение  элементов матричной структуры  управления. Б. 1. Ввести институт Исполнительного директора  2. Оставить  за  директором стратегические  и финансовые функции, подчинив  остальные подразделения Исполнительному  директору.  3. Закрепить  ситуацию в следующих локальных  нормативных актах:  «Положение  о статусе  директора»; «Положение об Исполнительном директоре»; «Положение об оргструктуре и штатном расписании».
2	Диапазоны ответственности четко  не определены и вследствие этого  частично пересекаются, а некоторые  функции не выполняются.	Такое положение возможно и будет  адекватно в случае разграничения  иерархического, функционального и  проектного подчинения Возможна  оперативная взаимо-заменяемость	Исполнитель может не понимать, чьи  решения необходимо исполнять; Уход  от ответственности за принятые решения  Часть руководителей перегружена и  наоборот. Несвоевремен-ность решения вопросов	1. Провести работу по фиксации  диапазонов ответственности.  2. Принять «Правила поведения работников на фирме»  (или «Правила внутреннего делового (трудового) распорядка». 3. Закрепить  за каждым непосредственного  руководителя (на каждого руководителя  не более 7 подчиненных). 4. Разработать  «Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента», регламентирующее иерархическое, функциональное и проектное подчинение. 5. Ввести  новую оргструктуру и штатное расписание в действие. 6. Определить  систему мотивации персонала.
3	Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у руководителей  среднего звена	«Экономия средств»	Подавление инициативы Лишний  расход времени  Неоперативность решения вопросов	1. Закрепление диапазонов ответственности,  в рамках которых руководитель  полномочен принимать решения. 2. Определение  квот каждого руководителя. 3. Грамотное  бюджетирование.
4	Слабые связи между подразделениями	Способность четко распланировать свою деятельность и минимизировать внешние вмешательства	Возможно дублирование действий и  усилий Нет ориентации на интегрированный конечный результат  Сроки и качество прохождения информации	1. Прописать горизонтальные взаимодействия  в новой организационной структуре  2. Поставить  документооборот на фирме  3. Ввести  мотивационный механизм (материальные  стимулы) в достижении конечного результата 4. Внедрить программный комплекс «Ресторатор»
5	Отсутствует утвержденная стратегия  фирмы.	Генеральный директор активно участвует  в формировании стратегии	Отсутствие стратегических планов; Возможные неадекватные внешней среде структурные  сдвиги; Потеря  управляемости на фирме; Неясные перспективы.	1. Создать Службу стратегического  развития (подчинив ее напрямую  директору), основная задача которой  - организационное обеспечение адаптации  производства и технологического  процесса к меняющимся рыночным  условиям. 2. Передать  данной службе значительные полномочия. 3. Провести  совместное коллективное совещание  руководителей предприятия с  консультантами по управлению  для выработки основных направлений  развития.
	Отсутствие политик по направлениям, в т. ч. маркетинговая политика; сбытовая  политика; финансовая  политика...	Кажется, что идем в нужном направлении  Может быть ,политики формируются на неформальных совещаниях в неявном виде	Необъективный взгляд на вещи «Незнание рождает страх - страх рождает насилие» Нерационально используются ресурсы организации	1. Введение экспертных советов,  отвечающих за формирование политик  по направлениям  2. Определение  головного подразделения (его  руководителя, отвечающего за формализацию  политики)
6	Отдел кадров (функции учета) у помощника  директора. Кто полноценно отвечает за поиск, набор и мотивацию персонала, а также мониторинг состояния  коллектива?	В стабильных условиях, да при высоком  уровне зарплаты - зачем заниматься персоналом?	Разобщены функции набора, подготовки и мотивации персонала. Не  создано условий для развития корпоративной культуры Решения по персоналу требуют длительного  согласования	1. Избыток персонала и, в то  же время, недостаток квалифицированных  кадров на предприятии (особенно  в части финансов и управленческой  деятельности), хаотичные действия  по стимулированию персонала,  диктуют необходимость создания  специальной службы работы с  персоналом под руководством  Директора по персоналу, особенно  в части мотивации и аттестации  персонала, а также поиска и  подготовки высококвалифицированных  кадров. 2. Разработать  «Положение о персонале»  и  «Кодекс деловой этики».

 

3.3 Рекомендации по стимулированию персонала

На основании проведенного анализа управления и работы персонала можно рекомендовать следующие методы стимулирования работников:

• непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде процентной ставки от количества продаж (выручки) бонус к заработной плате;
• заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета (премии);
• отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
• соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе ресторана и разумным жизненным расходам;
• рейтинг работы; выбор лучшего сотрудника месяца из каждого подразделения (лучший официант, лучший повар и т. д.), почетная доска;
• каждая премия вручается непосредственно управляющим ресторана и сопровождается беседой и поздравлениями;
• не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы;
• плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично , он должен быть поощрен;

Помимо премиальной системы  должна существовать система регулярного  пересмотра зарплат в два этапа: на первом — зарплату пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами. Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, определим, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций.

Научите подчиненного работать так: всесторонне просветите его  относительно теории дела и отправьте  на рабочее место. Никогда не экономьте на зарплате хорошим работникам. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением  ошибок или их исправлением на самой  ранней стадии возникновения.