Инновационный менеджмент в антикризисном управлении

     3) использование разнообразной современной  практики стимулирования творческой активности работников;

     4) поощрение и поддержка менеджерами инновационной активности служащих на всех уровнях с помощью специальных бюджетных ассигнований;

     5) поощрение принятия решений по  отбору и внедрению нововведений на коллективной основе;

     6) четкая стратегия управления  нововведениями.

     Если  первые пять признаков характеризуют организационную, направленность фирмы на работу с персоналом, то шестой отражает необходимость существования четко сформулированной инновационной стратегии, которая на долгосрочной основе создает необходимые условия для генерирования новых идей.

     Инновационная стратегия теснейшим образом  связана с принципами предпринимательского управления, она требует от руководителя способности предвидения, личного мужества и реализма, предпринимательского подхода,  воображения,  инициативности и рациональности. Важное условие управления в сложных системах — способность определения приоритетов. Ответственность за инновационную стратегию, определяющую выживание предприятия, лежит на плечах управляющих. Задача высшего руководства в этой связи состоит в том, чтобы выявлять управленческий потенциал,    необходимый для конкретных условий функционирования организации,  систематически  просматривать свои  внутренние «запасы»  управленческих талантов, определять масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.

     В литературе различают два основных типа инновационной стратегии:

     •   адаптивную, когда предприятие использует нововведение как ответную реакцию  на изменение рыночных условий в  целях сохранения своих позиций на рынке, т. е. в целях выживания;

     •   конкурентную, когда нововведение используется в качестве отправного пункта для  достижения успеха, средства получения конкурентных преимуществ.

     Адаптивную  стратегию характеризует концентрация усилий на частичных изменениях, дополнительных улучшениях существующих продуктов, рынков, технологий, зачастую идущих в русле сложившихся, традиционных для данной организации путей достижения успеха. Такая стратегия лишает организацию возможности видеть и использовать новые производственные и рыночные возможности, находить новые конкурентные преимущества и, к тому же, делает ее, стратегию, весьма предсказуемой для конкурентов. Эта проблема обычно остро стоит перед теми предприятиями, которые занимали весьма прочные позиции в своей отрасли, но не смогли отказаться от привычных подходов. В практике было много примеров, когда фирма относительно успешно функционировала, но не развивалась. Между этими двумя процессами возникает противоречие, которое в случае обострения может привести к кризису. Примером тому может служить история развития таких компаний, как General Motors или IВМ, которые не смогли избежать кризиса, хотя являлись одними из преуспевающих. Одну из основных причин кризиса и возможности выхода из него они увидели в управлении.

     Адаптивные  организации могут продолжать свой привычный путь, приведший их в  прошлом к успеху, лишь в той  степени, в какой конкурентные условия  остаются относительно статичными. Но когда эти условия резко меняются, адаптивный подход не дает возможности критически переоценивать методы решения проблем, в чем и состоит его опасность.

     Конкурентная  стратегия, основанная на творческом подходе, предполагает как бы двойную обратную связь путем анализа инновационной среды организации, которая складывается из факторов инновационного потенциала. Эта стратегия требует постоянной инновационности, самосовершенствования организации через постоянную оценку и экспериментирование в области способов анализа и решения проблем.

     Примером  постоянной и интенсивной инновационной деятельности, ведущей к завоеванию рыночных позиций, может служить южнокорейский конгломерат Samsung, состоящий из 25 фирм, выпускающих широкий ассортимент продукции: электронные компоненты, компьютеры, грузовые автомобили, строительное оборудование, суда и др. Созданный более 50 лет назад, Samsung на первых порах лишь копировал образцы, осваивал чужую продукцию по лицензиям и т. п., теперь же имеет собственные передовые разработки в области электроники, идущие на экспорт.

     Основу  его стратегии составляют интенсивные инвестиции в исследования и разработки, развитие производства, подготовку кадров.

     На  эти цели расходуется ежегодно 2,5 млрд. дол. Один из аспектов стратегии  Samsung — перевод сборки простых изделий бытовой электроники в страны с более дешевой рабочей силой и концентрация отечественных мощностей на разработке и производстве продукции высокой стоимости, в частности вкладываются большие средства в производства с перспективой роста (например, в аэрокосмическую промышленность). С целью освоения областей высокой технологии созданы 13 центров НИОКР в других странах.

     Стратегия нововведений уже привела к значительным успехам на рынке электроники. Дочерняя компания Samsung Electronics превращается из массового производителя дешевых телевизоров в новатора в некоторых областях мирового рынка продукции электроники, в частности полупроводников, элементов памяти, телефонной аппаратуры. На эти цели фирмой было затрачено более 3 млрд. дол. В исследования и разработки в области бытовой электроники Samsung вкладывает около 10% объема продаж.

     Samsung Havy Industries впервые в мире разработала новый тип танкера, затратила 900 млн. дол. на строительство автомобильного завода, планирует совместные с американскими компаниями работы по созданию электромобиля. Samsung aerospace, начав в 1977 г. с производства электронных часов и фотокамер, сейчас участвует в производстве вертолетов с Bell Canada, сотрудничает с Lockheed и Рratt & Wyttny, выпускает многие виды компонентов для самолетов, производимых во всем мире, планирует самостоятельное производство самолетов и коммуникационного спутника. Ее производство еще не достигло уровня рентабельности, но, как считает президент компании, приобретение технологии намного важнее, чем высокие, показатели текущей прибыли.

     Как видно из примера, инновационная деятельность крупных, компаний, успешно действующих на рынке, развивается, как правило, широким фронтом и распространяется на соответствующие организационные подразделения.

     Уровень инновационного потенциала предприятия  во многом зависит от всего предшествующего опыта, условий функционирования подразделений НИОКР, уровня производства, маркетинга. Решающим фактором здесь является то, как усваивается управленческий опыт, какие уроки извлекаются из прошлого. Специалисты выделяют четыре различных, но взаимосвязанных уровня организационного опыта.

     1. Уровень внешнего окружения —  условия, конкуренты, потребители и т. п.

     2. Уровень собственных действий  организации (менеджера) — инновационная  стратегия, процедуры и методы  управления и т. д.

     3. Уровень процессов и методов  выявления, определения и решения  проблем, применяемых организацией (менеджером), например культура, уровень  знаний, функциональная специализация;

     4. Уровень организационного сознания, объединяющий первые три.

     Адаптивные организации рассматривают в каждый данный момент явления одного уровня, ограничивая тем свое развитие, имеют при этом лишь краткосрочный финансовый успех, но не получают конкурентного преимущества.

     Организации, нацеленные на использование всех уровней организационного опыта, отличаются способностью экспериментировать, анализировать успехи и неудачи, делать выводы из практики. В основе их деятельности — системное мышление, открывающее возможности для творчества.

     Творчество  имеет два важных аспекта. Один из них — личная гибкость, т. е. способность изменить собственное поведение под воздействием реальности. Менеджеры должны быть способны отказаться от укоренившихся привычек и рутины, расширять возможности своего поведения, проникая в неисследованные области. Другой аспект — желание принимать риск. Придать менеджменту творческий характер значит освободить его от страха потерпеть неудачу. В этом контексте результаты действий, положительные или отрицательные, рассматриваются не как успех или неудача, а как информация, используемая для выработки дальнейших действий.

     Таким образом, инновационный потенциал  организации, помимо качеств НИОКР  и технологического производственного  уровня развития организации, зависит от уровня организационного сознания управленческого персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Инновационные стратегии в антикризисном управлении

3.1. Понятие инновационной стратегии 

             Одним из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы) является инновационная стратегия. Она представляет собой реакцию на изменение внутренней и внешней среды организации. В этом контексте очевидная перспектива вхождения организации в кризисное состояние (или пребывание в нем) может выступать исходной посылкой (потребностью, запросом, требованием) для разработки инновационной стратегии.

                В общем виде инновационные стратегии могут иметь следующую направленность:

1) получение  новых продуктов, технологий, услуг;

2) применение  новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге, управлении;

3) переход к новым организационным структурам;

4) применение  новых видов ресурсов и новых  подходов к использованию традиционных  ресурсов.

Что касается антикризисной стратегии, то она  как интегративная форма может  содержать в своем составе  несколько видов общих инновационных стратегий, имея строгую целевую направленность на выведение организации из кризиса (или профилактику вступления ее в кризисное состояние).

              На основе принятых решений в отношении освоенной продукции и инноваций руководство фирмы наполняет выбранную модель антикризисным ресурсным содержанием. Для этого прорабатываются несколько вариантов бизнес-стратегий, на основе чего и составляются общая модель антикризисной стратегии и опирающийся на нее перспективный план выхода организации из кризиса.

             Относительно внутренней среды организации инновационные стратегии обычно разделяются на следующие группы:

1) продуктовые  (портфельные, предпринимательские,  направленные на создание и  реализацию новых видов изделий,  технологий и услуг);

2) функциональные (научно-технологические, производственные, маркетинговые и др.);

3) ресурсные  (финансовые, трудовые, информационные, материально-технические);

4) организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы  управления и др.);

5) конверсии  (переориентация производства на  новые виды деятельности и  продуктов);

6) диверсификации (расширения видов деятельности);

7) концентрации  производства (соединения и сжатия  производственных мощностей и  систем) и др. 

3.2. Осуществление инновационной стратегии в кризисных условиях для промышленных фирм

              Наибольшую привлекательность для промышленных (и особенно машиностроительных) фирм, находящихся в условиях организационного стресса, имеют стратегии инноваций, реструктуризации и конверсии.

               Происходящее в спектре современной научно-технической революции (НТР) ускорение технического прогресса (ТП) проявляется в производственном секторе в двух противоречивых направлениях:

1) под  влиянием ТП происходит моральный  износ производственных фондов и выпускаемой продукции, что снижает эффективность промышленного производства, вызывает кризисы;

2) появление  в результате ТП более совершенного  оборудования позволяет путем  обновления фондов революционизировать  производство, резко повысить его эффективность и как результат - преодолеть стагнацию, повысить антикризисную устойчивость фирмы.

              Проникновение науки в производство обусловлено характером его развития, поскольку усложнение техники и технологии достигло такого уровня, когда эффективное управление ими возможны лишь с использованием научного аппарата. Наука, техника, производство, все более смыкаясь, превращаются в единую саморазвивающуюся систему, оптимальное управление которой возможно лишь как единым целым.

               Инновационная деятельность выступает одним из радикальных средств преодоления кризиса в промышленной фирме. «Инновация представляет собой, по мнению Й. Шумпетера, новую комбинацию известных производственных факторов. Среди различных видов инноваций выделяют технологические и нетехнологические. Последние отражают изменения в формах и методах управления, социальные сдвиги и т.д. Под технологическими инновациями понимается совершенно новый или технологически значительно улучшенный продукт и процесс, который предлагается для продажи потенциальному потребителю».

           Среди экономистов выделяются следующие два диаметральных взгляда на инновацию:

1) инновация  как процесс, вызываемый появлением  изобретений (технологический детерминизм), которые являются следствием поступательного развития фундаментальной науки (как бы вынужденная инновация);

2) инновация  как процесс изобретения в  результате возникшей в нем  потребности (своего рода заказ  на изобретение).