Сущность кризиса и типы антикризисного управления

Возможна классификация  кризисов и по другим характеристикам.

• по масштабам проявления:  
  - общие – охватывают всю социально-экономическую систему;  
  - локальные – охватывают только часть социально-экономической системы;
• по проблематике кризиса:  
  - макрокризисы – довольно большие объемы и масштабы проблем;  
  - микрокризисы – охватывают только отдельные проблемы или группу проблем;
• по непосредственным причинам возникновения:  
  - природные – вызваны природными условиями жизни и деятельности человека;  
  - общественные - кризисы общественных отношений;  
  - экологические – кризисы, возникающие при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека;
• по характеру проявления:  
  - предсказуемые (закономерные) – возникают как очередной этап развития, они могут прогнозироваться и вызываются объективными причинами;  
  - неожиданные (случайные) – результаты ошибок в управлении, возникающие в результате природных явлений;  
  - явные – протекают заметно и легко обнаруживаются;  
  - скрытые (латентные) – более опасный вид кризиса;  
  - глубокие – протекают сложно и неравномерно и часто разрушают структуру социально-экономической системы;  
  - легкие – протекают более последовательно и безболезненно, их можно предвидеть и ими легко управлять;
• по фактору времени:  
  - затяжные – зачастую являются следствием неумения управлять кризисом, непонимания сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий;  
  - краткосрочные.(3)

Аналогично рассмотренному выше рисунку 1, рассмотрим фазы возможного развития и преодоления кризисов в организации.

Фаза I. Спад (снижение показателей, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности) из-за внешних факторов рынка.

Фаза II. Дальнейшее ухудшение результатов деятельности под влиянием внутренних причин в организации (без ухудшения внешних условий на рынке).

Фаза III. Депрессия — приспособление организации к новым условиям хозяйствования на более низком уровне доходов (при условии принятия первоочередных антикризисных мер).

Фаза IV. Восстановление финансового равновесия, оживление производства — восстановление производства и реализации продукции до предкризисного уровня.

Фаза V. Рост производства, ускорение экономического развития организации, увеличение объемов продаж и реализации в краткосрочной перспективе.

Фаза VI. Поддержание нового экономического уровня развития организации, ее устойчивости в длительной перспективе, создание условий для самофинансирования. [7, С.19]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Типы антикризисного управления и их классификация.

Первоначально под антикризисным  управлением понимали только поиск  выхода из неожиданной кризисной  ситуации. При этом считалось, что  возможность успешного выхода из такой ситуации зависела в первую очередь от организаторских способностей руководителя, его устойчивости к  стрессам. Таким образом,  в соответствии с таким подходом под антикризисным  управлением понимается реагирование на непредвиденные обстоятельства, когда  уже отсутствует возможность  планирования.

Однако практика показала,  что задача антикризисного управления не может ограничиваться простым  выживанием организации.  Поэтому  под антикризисным управлением  постепенно стали понимать скоординированные  действия,  направленные на предотвращение кризисной ситуации,  ослабление остроты кризиса и устранение его негативных последствий.

Следующим этапом развития антикризисного управления явилось  понимание того, что эффективность  этого управления зависит от своевременного выявления кризиса,  то есть от осознания  ситуации именно как кризисной и  требующей немедленного реагирования. В результате появилось следующее  определение: антикризисное управление - это действия, направленные на идентификацию  (выявление)  кризиса,  планирование антикризисных мероприятий и  осуществление мер по преодолению  кризиса.  В последующем произошло  расширение понятия антикризисное  управление за счет прогностических  и упреждающих функций в дополнение к трем предыдущим.

Итак,  антикризисное управление -  это комплекс мероприятий по оценке вероятности и последствий  потенциальных кризисов, разработке стратегии антикризисных действий, выявлению признаков кризисов,  реализации планов мероприятий по предупреждению и преодолению кризисов, ликвидации их социально-экономических последствий  и недопущению кризисов в перспективе. [9, С.15,16]

Некоторые из характеристик  антикризисного управления требуют

более подробного рассмотрения.

Одной из характеристик всякого  управления является его предмет. Антикризисное управление имеет свой предмет воздействия —проблемы, предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять,

отодвигать;

• к кризисам можно и  необходимо готовиться;

• кризисы можно смягчать;

• управление в условиях кризиса требует особых подходов,

специальных знаний, опыта  и искусства;

• кризисные процессы могут  быть до определенного предела

управляемыми.

Элементы антикризисного управления — это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса.

В этом отношении можно  выделить шесть элементов :

• предкризисное управление,
• управление в условиях кризиса,
• управление процессами выхода из кризиса,
• стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение

управляемости),

• минимизация потерь и упущенных возможностей,
• своевременное принятие решений. [5, С.57]

Антикризисное управление как  особый вид управления в отличие  от управления стабильными системами  имеет специфические технологии, цели, ограничения, особенности внутренней и внешней среды, а также результат.

Особенностями антикризисного управления являются:

– повышенная чувствительность к фактору времени;

– ограниченность ресурсов: финансовых, материальных, трудовых;

– специфические критерии выбора вариантов управленческих решений;

– необходимость разработки нескольких вариантов выхода из кризиса  и оценка из последствий;

– программно-целевой подход выработки управленческих решений.

Антикризисное управление предприятиями  в условиях тлеющего кризиса подразделяется на:

а) корпоративное антикризисное  управление;

б) формализованное антикризисное  управление или антикризисное управление в процедурах несостоятельности (банкротства).

Корпоративное антикризисное  управление бывает 4-х типов:

а-1) самодеятельное антикризисное  управление силами руководства предприятия;

а-2) антикризисное управление по заказу предприятия;

а-3) антикризисное управление под контролем кредиторов;

а-4) интегрированная система  управления корпоративными рисками  и кризисами.

Специфика корпоративного антикризисного управления состоит в том, что  оно осуществляется, как правило, в рамках корпоративного законодательства или Гражданского кодекса (в зависимости  от системы права в той или  иной стране).

Иными словами, корпоративное  антикризисное управление – это  то, что выросло из практики и  приобрело устойчивые типичные черты, закрепленные в приведенных выше типах.

Сущность самодеятельного  антикризисного управления силами руководства  предприятия состоит в том, что  руководитель или собственник предприятия (у малых и средних предприятий  часто одно и то же лицо), не обладая  специальной подготовкой по антикризисному управлению, предпринимает попытку  справиться с кризисной ситуацией  собственными силами.

Антикризисное управление в  процедурах несостоятельности (банкротства) подразделяется на:

б-1) антикризисное управление в реабилитационных процедурах банкротства;

б-2) антикризисное управление бизнесом и имущественным комплексом предприятия-банкрота.

Кроме того, антикризисное  управление практически всех типов  может завершиться весьма специфическим  мероприятием: продажей проблемного  предприятия новому собственнику.

Особое место в корпоративном  антикризисном управлении принадлежит  интегрированной системе управления корпоративными рисками и кризисами, которые в течение многих лет  за рубежом представляли собой две  самостоятельные «подотрасли» корпоративного менеджмента, каждая из которых характеризовалась  своими условиями, объектами, целями, методами и областями применения.

Интегрированная система  управления рисками и кризисами  основана на четырех ключевых понятиях:

– понятие риска относится  к неопределенности, связанной с  будущими событиями и их неблагоприятными последствиями. Это понятие является выражением вероятности события  и степени его негативного  воздействия на процесс достижения целей организации;

– понятие кризиса является частным случаем рисков и относится  к критическому событию/ситуации/состоянию/развитию, угрожающему жизнеспособности организации;

– управление рисками и  кризисами состоит в систематическом  подходе к установлению наилучшего образа действий в условиях неопределенности путем идентификации и понимания  рисков и кризисов и воздействия  на них;

– интегрированное управление рисками и кризисами представляет собой непрерывный, упреждающий  и систематический процесс понимания  рисков и кризисов и воздействия  на них с позиций перспектив всей организации в целом. Интегрированное  управление рисками и кризисами  относится к стратегическим решениям, которые должны содействовать достижению основных целей организации.

Функционирование интегрированной  системы управления рисками и  кризисами предусматривает четыре ключевых компонента:

1. Определение системы  рисков и кризисов.

2. Установление функции  интегрированной системы управления  рисками и кризисами.

3. Практическое осуществление  интегрированного управления рисками  и кризисами.

4. Обеспечение постоянного  обучения персонала управлению  рисками и кризисами.

Важнейшим элементом содержания интегрированного управления рисками  и кризисами должно быть постоянное планирование с целью минимизации  потерь жизней, систем, времени и  собственности, перерывов в деловой  активности предприятия и последствий  этих перерывов, усилий по реагированию на риски и кризисы, а также  максимизации усилий по нейтрализации  последствий рисков и кризисов.

Для обеспечения эффективного управления рисками и кризисами  необходимо наличие определенных условий, инфраструктуры и команды управления ими.

В последние годы произошло  существенное развитие методов антикризисного управления, в первую очередь, в отношении  внезапных кризисов.

Раньше предприятия были нацелены на ликвидацию последствий  внезапных кризисов, вызываемых такими непредсказуемыми событиями, как аварии, пожары, сбои в информационных сетях, в системах связи и в электро-, газо-, водоснабжении, террористические акты, стихийные бедствия и т.п. Методы такого антикризисного управления получили на Западе название «Disaster recovery» (досл. – «восстановление после катастрофы»), и содержание антикризисного управления состояло в быстрой и эффективной  ликвидации последствий внезапной  приостановки деятельности предприятия.

В настоящее время все  большее распространение получает метод антикризисного управления, называемый «Continuity planning» (досл. – «планирование  непрерывности деятельности») и  нацеленный на недопущение приостановки бизнеса предприятия из-за самых  серьезных внезапных событий, угрожающих его осуществлению его бизнеса.

Содержание метода «планирования  непрерывности бизнеса» состоит  в следующем:

а) оцениваются риски (вероятность  и последствия) всех внезапных и  непредсказуемых событий, которые  могут угрожать бизнесу предприятия;

б) разрабатываются и осуществляются мероприятия по обеспечению непрерывности  ведения бизнеса в случае наступления  самых серьезных рисков, которые  включают в себя:

– закупку оборудования, обеспечивающего непрерывность  деятельности предприятия на период до ликвидации последствия катастрофы (системы автономного, электро– и  водоснабжения, дублирующие системы  связи, дублирующие серверы с  достаточной жесткой памятью  и т.п.);

– разработку планов и алгоритма  действий руководства и персонала  предприятия в условиях катастрофы, включая четкую систему обязанностей и ответственности;

– подготовку руководства  и персонала предприятия к  деловой деятельности в условиях катастрофы, включая обучение, переобучение и регулярные тренировки;