Управление персоналом на предприятии находящимся в кризисе

Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников с приемом на работу но краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условии, жесткой увязкой материального поощрения с получаемой организацией прибылью и другими факторами. Все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на трудовые коллективы.

Как мотивировать персонал? Лучше всего эту проблему решать с позиции тех, на кого вы хотите оказать влияние, для чего нужно представить себя на их месте. Ведь возникает ситуация, когда другой человек должен отказаться от своей цели в пользу вашей. Нельзя навязывать ему свои собственные мотивы, т.е. уговаривать изменить свое поведение или поменять цель, следует действовать методом убеждения.

Необходимо также выяснить, какие мотивы определяли ранее поступки этого человека и почему он работал на достижение своих, а не ваших целей. Так выявляется цепь мотивов поступков других людей и становится ясно, как лучше всего использовать средства мотивации, чтобы привлечь сотрудников к решению задачи. Не исключено и компромиссное решение, удовлетворяющее все стороны.

Не секрет, что уступки, на которые приходится идти под давлением  сиюминутных обстоятельств, чтобы затем забыть их, расцениваются не иначе как обман. При разработке технологии стимулирования труда необходимо учитывать многообразие психологических механизмов.

В литературе выделяются три, основных психологических требования к стимулированию труда:

1) всесторонний учет  объективных условий труда, которые  воздействуют на формирование впечатлений и представлений работника о труде;

2) органическое единство  материальных и моральных стимулов, непрерывность их сочетания;

3) применение современных  методов стимулирования — поощрения и наказания, которые выступают в виде конкретных мер. Стимулирование должно быть:

определенным — нравственно  и экономически обоснованным;

своевременным — поощрения  и наказания оперативны;

гласным — широкая  информированность и сравнимость результатов труда и мер стимулирования;

наглядным — визуальная выразительность системы стимулирования.

Работник вступает в  трудовые отношения тогда, когда  он за ранее оговоренное вознаграждение начинает выполнять определенные обязанности. Стимулирование же труда применяется только в том случае, когда руководство добивается того уровня работы, за который платит, и поддерживает его.

Система морального и  материального стимулирования на предприятии создается именно для этого. Хороший руководитель знает не только технологию производства для оценки выполняемой его подчиненными работы, но и каждого работника.

Характерной особенностью российских предприятий является ограниченность, а порой — отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда.

Многие российские фирмы, особенно мелкие и средние, ограничены в ресурсах, и проблема их выживаемости во многом должна решаться за счет резервов, использование которых не требует больших затрат. Стандартные подходы к мотивации и организации стимулирования нередко оказываются неэффективными: стимулы меняются в зависимости от контингента работников, задач, стоящих перед коллективом, его особенностей.

С практической точки  зрения было бы полезным внедрение  индивидуальных расчетов заработной платы в зависимости от реально достигнутых результатов. Проблемы, связанные с оплатой труда, как и многие другие, обостряются в кризисные периоды. Однако отладка управленческой функции оплаты труда связана не только с необходимостью преодолеть последствия кризиса 1998 года, к этому должно логически придти любое предприятие, число работников которого превысило 70—100 человек. Требуется создать универсальный алгоритм вознаграждения сотрудников по документально зафиксированным рабочим результатам.

В сфере оплаты труда наемного персонала даже самые прогрессивные российские руководители проявляют косность. Это неудивительно, так как в нашей стране пока не сформировалась необходимая бизнес-культура, один из столпов которой — принцип оплаты по труду. Механизмы реализации данного принципа постоянно совершенствуются, иначе нельзя эффективно использовать человеческий капитал.

Для наемных работников в пашей стране, как отмечают менеджеры, по работе с персоналом, характерно в первую очередь неуважительное отношение к собственности и дисциплине, порожденное долгими годами уравниловки. Поэтому, строя систему мотивации и стимулирования, нужно тщательно продумывать те ее механизмы, которые заставляют и поощряют человека добросовестно работать.

К сожалению, российский работодатель не имеет навыков создания и поддержания таких механизмов. Не случайно специалисты отмечают стремление менеджеров разработать прежде всего систему премирования, минуя важный этап — точное обозначение обязанностей работника, за выполнение которых он получает основную заработную плату.

Многие в общих чертах представляют себе, из чего состоит  компенсационный пакет: базовая заработная плати, социальные трансферты и премии. Недалеко не всегда при управлении персоналом составные части связаны в сознании менеджеров с конкретными целями.

Все должностные инструкции следует подготавливать, ориентируясь на заработную плату. Это убережет от распространенной ошибки — подмены стимулирования через заработную плату псевдостимулированием посредством премирования.

Некоторые должности к премированию вообще не располагают. Скажем, премировать секретаря-референта за количество и качество работы бессмысленно — разговаривать по телефону и принимать посетителей он и так должен. А если, положим, секретарь выучит второй язык, и это нужно фирме, то поощрить его можно, дав постоянную надбавку к основной заработной плате.

Иногда система премий оказывается нецелесообразной даже в ситуациях, в которых она, вроде бы, должна срабатывать на сто процентов,— когда конечный результат бизнеса явно зависит от деятельности сотрудника. Исследования, проведенные в США, показали, что в некоторых отраслях торговли зависимость заработка продавцов от объемов продаж приводит к неожиданным результатам,— продавцы начинают действовать слишком агрессивно, отпугивая покупателя.

Если же решение премировать  за высокие личные результаты труда  все-таки принято, то принципиально  важны два обстоятельства:

1) показатели, за достижение  которых премируется сотрудник,  следует точно соотносить с конечной целью бизнеса;

2) система премирования  должна быть справедлива и  по отношению к тем, чей трудовой вклад непосредственно отражается на конечном результате, т.е. легко вычисляется, и по отношению к тем, чье воздействие на этот результат опосредованно.

Что касается льгот, то их следует предоставлять практически «даром», только за то, что человек работает на предприятии. Главное здесь — стимулировать продолжительность работы на предприятии. Есть шанс, что сотрудник, которому предприятие предоставляет бесплатный обед и бесплатное медицинское обслуживание, при кризисной ситуации согласится терпеть временные трудности.

Составляющие оплаты труда и их размер могут комбинироваться  в зависимости от фантазии и квалификации менеджеров. Учитывая «воспитание» отечественного работника, следует делать акцент на переменной части оплаты труда. Уточним: в обычной практике под этим подразумеваются премии или комиссионные и почти не задействованы доплаты и надбавки. Между тем именно гибкий подход к базовой заработной плате может свести на нет характерное для России недобросовестное отношение к работе.

Вообще в системе  оплаты труда на первом месте стоят  не абсолютные цифры, а то, что эта система — часть бизнес-системы фирмы. Фундаментом служат должностные инструкции, отражающие бизнес-процессы, протекающие на фирме. Не менее важную роль играет корпоративная культура. Конкурентный уровень оплаты труда на фирмах, умеющих создать психологически комфортную рабочую атмосферу, ниже, чем на фирмах, где человек чувствует себя не в своей тарелке.

Однако верно и обратное — принципы оплаты труда определяют корпоративную культуру. Необходимо поддерживать привилегированное положение  основного персонала, т.е. сотрудников, работа которых прямо влияет на конечный результат. Соответственно базовый уровень оплаты труда (как и шкала премирования) работников одинаковой квалификации, проявляющих одинаковое рвение, должен быть выше у тех, кто работает «на передовой», а не в офисе.

От корпоративной культуры зависят стратегические цели бизнеса. Устанавливая уровень заработной платы, фирма прежде всего определяет для себя, на какое место она претендует на рынке. Иногда достаточно предложить среднерыночную оплату труда, чтобы привлечь адекватные уровню фирмы кадры. Если же фирма хочет присоединиться к группе лидеров, то и уровень оплаты труда должен быть конкурентным.

Когда нет готовых  рецептов, выход один: руководствоваться  разумными принципами.

1. Должностные инструкции  и критерии увеличения вознаграждения должны быть прозрачными для персонала. Каждый должен знать, какие шаги предпринять, чтобы увеличить свою заработную плату.

2. Определяя правила  построения системы оплаты труда,  руководители должны полностью отдавать себе отчет, что именно они хотят поощрить. Например, основоположник учения об управлении качеством У. Демин был противником индивидуализированной заработной платы. Он считал, что такая оплата труда даже вредна, поскольку заставляет персонал руководствоваться кратковременными целями и подозревать больше получающих в интригах, что вредно сказывается на качестве работы компании в целом.

3. Каждый сотрудник  должен видеть, что его успехи  и неудачи постоянно и внимательно отслеживаются и фиксируются. Если работник доказал, что он профессионально вырос, улучшились его трудовые показатели и он вносит заметный вклад в развитие компании, то есть повод обратить на это внимание руководства. А если квалификация не растет, с работником лучше расстаться. Однако прежде чем отказаться от его услуг, менеджеру стоит провести инвентаризацию системы оплаты труда в компании. Не исключено, что из-за ее несовершенства работнику просто неинтересно и невыгодно трудиться как следует. Поэтому некоторые предприятия готовы к участию работников и распределении полученной прибыли с учетом вклада каждого.

Главная привлекательность труда — его творческий характер. Поэтому менеджер призван следить, чтобы содержание труда каждого подчиненного постоянно обновлялось. Участие персонала в планировании при прямой зависимости заработка от финансовых результатов деятельности фирмы также является одним из основных элементов мотивации.

Для менеджера важно  не столько стимулировать сотрудника, сколько оценивать значение его  труда. Характер вознаграждения труда  зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда — продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что позволяет сотруднику считать себя совладельцем.

Разработка системы стимулирования в российских условиях — один из наиболее важных резервов эффективности управления предприятием. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план, и плата не может служить единственной формой вознаграждения за труд.

Стиль управления руководителя иногда не зависит от его характера. Часто не руководитель, а подчиненный определяет стиль «управления собой». Выбор стиля руководителя зависит от того, насколько он подходит и нужен подчиненному.

Стиль «указание» используется руководителем в отношении тех подчиненных, у которых нет навыка выполнения работы или особого желания выполнять ее. Как правило, в коллективе это либо новички, либо «обиженные». Руководитель должен говорить простым и понятным языком, что и как им нужно делать, максимально точно формулируя задания. Если необходимо, то он показывает, как это следует делать. Связь в данном случае в основном односторонняя, и на установление отношений с подчиненными тратиться очень мало времени.

Двусторонняя связь  наступает тогда, когда сотрудник хочет, чтобы руководитель выслушал его мнение о том, как лучше сделать работу. Характерный признак, по которому можно определить это состояние, — употребление сотрудником местоимения «наша»: «наша администрация», «наш отдел», «наша задача» и т.п.

В этой ситуации руководитель может переходить к стилю управления, который называется «продажа». По сути, только с этого момента начинается использование не административного, командного стиля управления, а маркетингового, основанного на партнерстве.

И хотя по-прежнему сохраняется  полный контроль за выполнением задания, руководитель дает подчиненному подробную  информацию и объясняет, зачем нужна  эта работа. В такой ситуации важно  отмечать успехи сотрудника. Когда он хорошо выполняет работу, у него появляются идеи и варианты ее улучшения и он заслуживает право участвовать в принятии решений.

Руководитель доверяет квалификации и умению подчиненного, обсуждает с ним проблемы, поручает незначительную часть своей работы, стимулирует дальнейший профессиональный рост сотрудника. Это значит, что руководитель начал использовать стиль управления, который называется «участие». И только с подчиненным, достигшим высшей ступени «рабочей зрелости» по какому-то виду работы, руководитель использует стиль «делегирование». В этом случае руководитель обрисовывает перед сотрудником проблему, определяет время, необходимое для ее решения. Руководитель не вмешивается в работу и не контролирует ее, а появляется только тогда, когда подчиненному действительно нужна помощь. Важный момент, на который необходимо обратить внимание,— переход от стиля к стилю действительно определяется только зрелостью подчиненного, а не решением руководителя.

Хороший руководитель —  это человек, способный менять форму  поведения и стиль руководства, ориентируясь не на себя, а на подчиненных.

Последний момент, на который  следует обратить внимание: общение с подчиненным неэффективно и не приводит к нужному результату. Обычно это происходит, если выбранный стиль руководства не соответствует ожиданиям сотрудника. Эффективное управление людьми невозможно без взаимопонимания. Это банальность. Не банальность — умение проявлять гибкость при выборе стиля управления.