Управление персоналом на предприятии находящимся в кризисе

   

Отметим, что эффективная  практика затрагивает комплекс мер  как по изменению структуры самой  организации, так и по численности персонала, его составу и методам работы с ним. Иными слонами, результативны только те изменения, которые предусматривают реструктурирование самого предприятия, а также изменения в методах и способах работы с персоналом. В этом случае сокращение персонала выступает как временная мера с незначительными социальными последствиями.

Для эффективной работы с персоналом в условиях кризиса  ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений. Менеджер, не владеющий инструментарием управления процессом внедрения организационных новшеств, способен лишь усугубить кризисную ситуацию.

В число важнейших  вопросов работы с кадрами в данной ситуации входят методы преодоления  сопротивлении нововведениям со стороны персонала. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления.

Метод адаптивных изменений. Конфликты разрешаются посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.

Метод принудительных организационных  изменений. Предусматривает использование силы. Процесс дорогостоящий и не желательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реагирования. Использовать можно в условиях острого дефицита времени.

Метод управления сопротивлением. Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства — не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.

Кризисный метод. Когда  кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к  роли «спасателя», когда кризис наступит;

до наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию предприятия. Нужно помнить только, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;

выбрать метод управления сопротивлением.

Сопротивление контролируется по минимуму с помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.

Перечень и характеристики методов работы с кадрами в  режиме антикризисного управления приведены в табл. 5.2.

 

Таблица 5.2

Методы работы с кадрами  в режиме антикризисного управления

 

Метод	Условия применения	Достоинства	Недостатки
Адаптивных изменений	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Длительность получения  результата
Принудительных организационных  изменений	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
Управления сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление, подгонка к моменту	Риск неудачи, сложность
Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени

 

В процессе диагностики  состояния, выбирая конкретный метод, кроме указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт (степень сложности организационных нововведений, имеющихся временных ресурсов для их успешной реализации);

2) профессиональную, психологическую,  техническую готовность персонала  к стратегически важным изменениям  на предприятии.

 

1.2.2. Управление организационными изменениями в условиях кризиса

 

Практика реструктуризации бизнеса показывает, что внимание менеджеров должно быть сосредоточено на двух аспектах освоения нововведения: управление изменениями и снижение противодействия запланированным изменениям.

1. Управление изменениями.  Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в одних организациях происходят целенаправленно, на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других — носят скорее неформальный и адаптивный характер.

Высшее звено управления инициирует решения о внедрении  новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди.

Планирование организационных  изменений охватывает аналитическую и прогнозную деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. Во внимание должны приниматься рамные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры.

Принципиально важно  различать частичные и радикальные  изменения. Последние бывают жизненно необходимыми в связи с бурным развитием окружающей рыночной среды после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь «революционный» процесс изменений доя достижения преимуществ по сравнению с конкурентами может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала.

2. Снижение противодействия  запланированным изменениям. Бесконфликтное введение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. По-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны остальных сотрудников (для них перемены могут быть опасны). Каждый сотрудник при выборе модели поведения в условиях изменений сталкивается со следующими факторами:

а) страх перед неизвестным. Такое состояние побуждает большинство людей к поиску иных способов решения проблемы. Чаще всего в этих поисках предпочтение отдается привычному;

б) потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой находится собственное рабочее место. При неопределенности возникает чувство незащищенности, которое порождает потребность в обеспечении безопасности. Из теории иерархии потребностей А. Маслоу известно, что потребность в безопасности относится к категории первичных. Иными словами, потребность в гарантиях неминуемо испытывает любой работник, оказавшийся участником процесса изменений на предприятии;

в) невовлеченность в  преобразования лиц, затрагиваемых  переменами, — неприятие перемен, предлагаемых руководством, как чужих, навязанных «сверху», без учета особенностей работы на данном рабочем месте или в данной должности, хотя такие лица лучше других представляют себе эффективные способы выполнения новых функциональных обязанностей;

г) недостаток ресурсов и  времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы между  делом. Речь идет о стратегическом планировании изменений на предприятии как  работе особой категории. Подобная деятельность эффективна лишь при определенной организации, временных ресурсах, применении специального инструментария, обладании специальными знаниями. В связи с этим несоответствие вопросов, поставленных перед работником, уровню его компетенции вызывает отторжение самой идеи перемен;

д) прошлый отрицательный  опыт, связанный с проектами изменений. Известно, что практически на любом российском предприятии имеется опыт незавершенных проектов и негативный груз такого опыта. Более того, известны случаи, когда провозглашенные в начале реализации проекта цели не достигались, мало того, в итоге результаты были противоположны ожидаемым. Такой опыт порождает недоверие к ожидаемым результатам запланированных мероприятий.

Перечисленные факторы, воздействующие на каждого работника  при определении им линии своего поведения указывает на то, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке должна быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации, опирающиеся на участие в ней коллектива, несмотря на свою предпочтительность чреваты большими потерями времени до того момента, когда принимаемые меры дадут результат. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

Не существует универсальных методов преодоления противодействия организационным изменениям. Однако можно определить области эффективного применения каждого известного метода, его преимущества и недостатки. В таблице 5.3 приведены указанные характеристики шести методов.

 

Таблица 5.3

Методы преодоления  сопротивления организационным  изменениям

 

Метод	Предпосылки сопротивления	Достоинства	Недостатки
1. Обучение и предоставление  информации	Недостаток информации, ее недостоверность  или неправильная интерпретация	Если удается убедить сотрудников в необходимости мероприятия, они активно участвуют в преобразованиях	Требует много времени, если нужно  охватить большое число сотрудников
2. Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации   у инициаторов  проекта относительно про граммы изменений и предполагаемого сопротивления	Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют  релевантную им         информацию для планирования	Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление  о целях изменений
3. Стимулирование и поддержка	Сложность индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменений	Требует много времени, а также  крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
4. Переговоры и соглашения	Некоторые группы руководителей предприятия опасаются в результате изменений потерять свои привилегии	Стимулирование и обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления	Часто требует больших расходов и может вызвать претензии  у других групп
5. Кадровые перестановки и назначения	Несостоятельность других тактик влияния  или недопустимо высокие затраты  по ним	Сопротивление относительно быстро ликвидируется  при невысоких затратах	Создается угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
6. Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени или  отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта	Связан с риском, порождает стойкую  озлобленность по отношению к  инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

 

Приведенный перечень содержит как мягкие — мотивационные, так  и жесткие — административные методы преодоления противодействия персонала запланированным изменениям. Необходимо отметить, что ориентация на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху. На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в приказном порядке. Часто административный нажим сопровождается поощрениями или угрозами санкций В этих условиях желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Такое положение, как показывает практика, не может гарантировать предприятию стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.

Эффективность освоения новшеств определяется также материальным стимулированием работников. При этом важнейшим условием выступает дифференциация стимулов с учетом квалификации и групповой организации трудового процесса. Однако руководители часто склонны не замечать несогласия между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками относительно целей преобразований. Такое противостояние не способствует успеху, особенно при выполнении стратегических проектов организационных изменений. Сотрудники имеют собственное представление о лояльности фирмы, опираясь на определенные ценности. От того, в какой мере организация сможет учесть их, зависит успех перемен. Иными словами, стратегические решения о реорганизации бизнеса фирмы, находящейся в кризисной ситуации, должны приниматься с учетом сложившейся корпоративной культуры. Уровень и тип этой культуры, возможности ее изменения в соответствии с поставленными целями и сформулированными задачами определяют условия достижения запланированного эффекта.

Особенности управления в кризисной ситуации исследуют многие авторы. Опишем результаты некоторых исследований, посвященных такого рода проблемам в современных условиях на предприятиях нефтяной отрасли. Основной результат подобных исследований свидетельствует о продолжающемся обострении противоречий, переходящем с течением времени в кризис. Особенно это заметно в сфере социально-трудовых отношений.

Среди главных были выделены следующие проблемы.

1. Острая нехватка  средству предприятий, вызывающая  нестабильность финансового положения, которая влечет за собой сокращение штата сотрудников (64,4% опрошенных работников не уверены в стабильности своего рабочего места). Растет уровень скрытой безработицы, которая связана не с финансовым состоянием предприятия, а с техническими и технологическими нововведениями и переоснащением производства.