Анализ конкурентоспособности туристических услуг турфирмы ИП Корнилаева И.Л.

Большинство российских фирм независимо от масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности. Сюда же «активно опускаются» и некоторые компании из числа филиалов зарубежных фирм.

Характерные черты российских фирм первого уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

• понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;
• слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить тем лучше) и любые проблемы со сбытом отпадут сами собой;
• чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких фирмах маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.
• недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;
• К особенностям фирмы второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся:
• превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти фирмы обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех «заветных струн» в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;
• стремление стать маркетингово – ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;
• более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие фирмы стремятся «подтягиваться» к основным конкурентам по этим параметрам;
• изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь па их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретной фирмы или производства;
• Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:
• в этих фирмах в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;
• такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными;

В российском бизнесе фирм, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира. Фирмы, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. Вот такие фирмы и называются фирмами с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.

Вместе с тем следует проанализировать конкурентные стратегии фирмы.

1.3 Конкурентные стратегии фирмы

Стратегическое управление призвано обеспечить конкурентоспособность предприятию в быстро меняющейся внешней среде.

Стратегическое управление способствует формированию конкурентных преимуществ, которые обеспечивают успешное существование и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Эти преимущества могут быть связаны как с характеристиками предлагаемых услуг, так и с характеристиками самого предприятия и его положения на рынке. В этом случае стратегию можно определить как комплекс решений по достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках.

Сильный имидж туристической фирмы и ее услуг является подтверждением того, что она обладает уникальными деловыми способностями (специальными навыками, умениями), позволяющими повышать предлагаемые услуги.

В стратегии позиционирования определяются меры по формированию у потребителя имиджа фирмы.

Создание положительного имиджа туристической фирмы может дать следующий экономический эффект:

• потребители готовы заплатить за услуги этой фирмы высокую цену;
• положительный имидж фирмы помогает расширить долю рынка, т.е. увеличить объем продаж;
• в силу лояльности потребителей положительный имидж приносит стабильно более высокую прибыль, поскольку снижает риски, последующие маркетинговые расходы, успешнее преодолевает неожиданно возникшие препятствия;
• обеспечивает более высокую норму возврата инвестиций, что принципиально важно для инвесторов;
• создается благожелательное отношение к фирме всех заинтересованных групп: это помогает найти новых работников, акционеров, обеспечить общественную и государственную поддержку.

Таким образом, положительный имидж компании является важнейшим стратегическим преимуществом фирмы.

В международной теории и практике бизнеса различают три основных вида рыночной стратегии предприятия, анализу которых посвятил свои исследования американский экономист Майкл Портер.

Существует, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы.

Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, не так как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционирования экономики.

Виолентная (силовая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба.

Фундаментальный источник сил – массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности.

Девиз виолентов: «Дешево, но прилично». Примеры: автомобили Тойота, Шевроле, холодильники Сименс, Электролюкс, и др. К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

Три основные разновидности фирм-виолентов за свои гигантские размеры получила название «гордых львов», «могучих слонов», «неповоротливых бегемотов».

Эксплерентная (пионерская) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом часто называют «первыми ласточками». Их деятельность связана с созданием новых или с радикальным преобразование старых товаров или рынков.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных новшеств, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. В 85 случаях из 100 они терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный эффект и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Коммутантная (соединяющая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Это путь повышения ценности не за счет сверхвысокого качества, а за счет индивидуализации, эксклюзивности товара или услуги. Девиз коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы». Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Патиентная (нишевая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. За счет своей способности побеждать более мощных конкурентов не силой, а умением, фирмы, придерживающиеся этой стратегии, получили название «хитрых лис». Свои дорогие и высококачественные товары патиенты адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Девиз патиентов: «Дорого, зато отлично». Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими фирмами. Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Эта стратегия призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.

Для всесторонне успешной деятельности на рынке фирма должна обладать тем или иным абсолютным преимуществом перед конкурентами. В настоящее время конкуренция имеет тенденцию к ужесточению практически на всех уровнях рыночных отношений. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать. Эти преимущества получили название конкурентные преимущества.

Под конкурентным преимуществом понимается способность фирмы действовать в одном или нескольких направлениях, в которых конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровням создаваемой ею ценности и издержек.

Существует и другое определение: «Конкурентное преимущество системы, облагаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами» М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров.

Низкие издержки позволяют фирмы продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже, а низкие издержки не должны быть во вред качеству продукции. На этих положениях основываются конкурентные стратегии М.Портера: конкурентное преимущество; низкие издержки; высокое качество; охват рынка; лидерство в издержках; стратегия дифференциации; концентрация на издержках; концентрация на дифференциации.

1. Концентрация на издержках – происходит массовое снижение издержек на всех этапах производства и реализации продукции. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке.
2. Лидерство в издержках – происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров – субститутов; ужесточение барьера себестоимости для фирм, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё. Это должно быть крупносерийное или массовое производство с жестким контролем себестоимости продукции. Желательна оптовая реализация продукции.
3. Стратегия дифференциации – происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей. Необходимо наличие легко переналаживаемого производства с высоким уровнем конструктивной подготовки.
4. Концентрация на дифференциации – происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции. Это должно быть мелкосерийное производство, расположенное в непосредственной близости от потребителей.

В данной главе рассмотрено понятие конкурентоспособности. Определено, что конкурентоспособность нельзя измерить одним числовым показателем. Чтобы определить, на сколько предприятие является конкурентоспособным, необходимо учесть множество факторов. Для повышения конкурентоспособности фирмы следует провести анализ её позиций на рынке и возможностей её развития, провести анализ конкурентов. Рассмотрено несколько методов анализа конкурентоспособности фирм и её конкурентов, таких как SWOT – анализ и карта рынка. Рассмотренные подходы к анализу конкурентоспособности туристической фирмы, выявление ее конкурентных преимуществ позволяет обосновать возможные конкурентные стратегии фирмы. Опираясь на представленные теоретические подходы, перейдем к анализу конкурентоспособности ИП Корнилаева «Сибирь – Тур».

2 Анализ конкурентоспособности  туристической фирмы ИП Корнилаева  «Сибирь-Тур»

2.1. Общая характеристика туристической фирмы ИП Корнилаева «Сибирь-Тур»

Основная цель турфирмы ИП Корнилаева «Сибирь – Тур» – обеспечение наибольшей экономической эффективностью деятельность предприятия. Главной задачей ИП Корнилаева «Сибирь – Тур» является удовлетворение потребностей населения в туристических услугах, обеспечение качественных и надежных услуг туристам.

Компания должна строго соблюдать выполнение договорных обязательств по туристическому обслуживанию населения, реализовывать необходимые мероприятия, направленные на информирование населения.

Политика работы фирмы направлена на качественное и достойное оказание туристических услуг. На сегодняшний день налажены контакты со всеми ведущими гостиничными комплексами за рубежом и на территории РФ. В офисе фирмы организована продажа авиабилетов во все направления на рейсы российских и иностранных авиакомпаний. 

ИП Корнилаева «Сибирь-Тур» является юридическим лицом, имеет круглую печать и штампы со своим наименованием, расчетный и иные счета в банках, другие реквизиты, необходимые для хозяйственной и иной деятельности; ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность.

Фирма сотрудничает с ведущими российскими туристическими организациями в различных регионах России и ближнего зарубежья. Размер финансового обеспечения составляет 5000000 руб.

Юридический адрес: г.Бийск, ул.Мухачева 228/3 75.

Турфирма ИП Корнилаева «Сибирь – Тур» реализует экскурсионные туры по Европе (Франция, Германия, Испания, Италия, Австрия, Чехия, Великобритания), отдых на море летом и зимой за рубежом (Болгария, Испания, Хорватия, Турция, Кипр, Греция - о. Крит, Тунис, Италия, Египет, Таиланд, о. Бали, ОАЭ) и в России (Сочи, Лазаревская, Лермонтово, Адлер, Подмосковье, Ленинградская область, Крым), а также организует экскурсионные туры по Алтайскому краю.