Дао Toyota: операционная эффективность как основа конкурентного преимущества

«точно вовремя» предполагает, что вы поставляете  то, что нужно, в нужный

момент и  в нужном количестве. Сила этой концепции в том, что она позволяет быть восприимчивым к колебаниям потребительских запросов, которые происходят изо дня в день, а именно это всегда было необходимо Toyota. Кроме того, Toyota с энтузиазмом восприняла учение американского

первопроходца в области качества Эдварда Деминга. Он проводил в Японии

семинары по качеству и производительности и учил, что в любой бизнес-системе первоочередная задача всех сотрудников организации — удовлетворение и предугадывание желаний потребителя. Он расширил понятие «потребитель», включив в него не только внешнего потребителя, но и внутреннего. Любой человек и любая стадия производственного процесса

должны рассматриваться  как потребитель, которого нужно  обеспечить всем

необходимым и  в нужный момент. Так появился принцип Деминга «следующий процесс — ваш потребитель». Это один из самых важных принципов концепции «точно вовремя». Этот принцип означает: предшествующий процесс всегда должен делать то, что требует следующий процесс. Иначе концепция «точно вовремя» и система вытягивания не будут работать.

Кроме того, Деминг вооружил японцев систематическим  подходом к решению проблем, известным как цикл Деминга, или цикл PDCA (планируй — делай — проверяй — воздействуй). Этот подход стал краеугольным камнем непрерывного совершенствования. По-японски непрерывное совершенствование — кайдзен. Это слово обозначает процесс постепенных, но постоянных улучшений, позволяющий устранить любые потери, которые увеличивают затраты, не создавая добавленной ценности.

Западные фирмы предпочитают делать ставку на инновацию, которая позволяет совершить одномоментный переворот, а постоянное и постепенное совершенствование является их слабым местом. Именно поэтому при обучении западных предпринимателей акцент делается именно на небольшие, постепенные изменения.

Кайдзен предполагает, что решение или предложение  должно исходить от рабочих, и требует, чтобы внедрению любого решения предшествовали открытое обсуждение и достижение консенсуса. Кайдзен это целая философия, которая предполагает стремление к совершенству и является основой TPS. Оно и его команда разработали новую производственную систему. Эта система не имела узкой ориентации на одну компанию, которая работала в условиях определенной культуры и конкретного рынка.

Это была новая  парадигма, применимая как в производстве, так и в сфере

услуг, это были новое понимание и интерпретация  производственного процесса, которые позволяли выйти на новый по сравнению с массовым производством уровень.

В 1960-е годы TPS превратилась в детально проработанную систему, которую можно было применить к любому виду бизнеса и к любому процессу. Но ее освоение требовало времени. Первыми шагами Toyota по распространению принципов бережливого производства было неустанное обучение этой философии ведущих поставщиков. Из отдельной компании, которая применяла на своих заводах принципы бережливого производства, выросло бережливое предприятие, где все поставщики работали по принципам TPS. Модель бизнеса Toyota набирала все большую мощь. Однако преимущества TPS по-прежнему оставались практически неизвестны за пределами компании, не считая ее поставщиков, пока первый нефтяной кризис в 1973 году не вызвал застой мировой экономики. Для Японии этот кризис был тяжелейшим ударом, промышленность находилась в хаосе и панике, все думали лишь о том, чтобы выжить. Но правительство заметило, что Toyota перенесла эти потрясения легче, чем другие компании, значительно быстрее оправилась и вновь стала рентабельной. По инициативе правительства Японии стали проводиться семинары по TPS, хотя эти занятия давали далеко не полное представление об источнике, из которого компания черпает силы.__ Toyota выявила семь основных видов потерь — действий или затрат, не добавляющих ценности при осуществлении производственных и бизнес-процессов, которые перечислены ниже.

 Эти потери  возможны не только на производственной линии, но и при разработке продукта, принятии заказов и в делопроизводстве.

1. Перепроизводство. Производство изделий, на которые не поступало

заказа, ведет  к избытку запасов и порождает такие потери, как излишек рабочей силы и складских помещений, а также затраты на транспортировку.

2. Ожидание (потери времени). Рабочие, которые наблюдают за работой автоматического оборудования, простаивают в ожидании очередной

рабочей операции, инструмента, деталей и т.д. или просто сидят без работы из-за отсутствия деталей, задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей.

3. Лишняя транспортировка или перемещение. Перемещение незавершенного производства на большие расстояния, порождающее неэффективность при транспортировке, а также перемещение материалов, деталей и готовых изделий на склад и со склада.

4. Излишняя обработка. Ненужные операции при обработке деталей.

Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или непродуманного конструктивного решения, которая влечет за собой лишние движения и ведет к появлению дефектов. Потери, вызванные завышенными требованиями к качеству.

5. Избыток запасов. Избыток сырья, незавершенного производства или

готовых изделий  увеличивает время выполнения заказа, вызывает моральное старение продукции, ведет к повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка.

6. Лишние движения. Все лишние движения, которые приходится делать сотрудникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т.п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба.

7. Дефекты. Производство дефектных деталей и исправление дефектов. Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и ее проверка ведут к потере времени и сил.

8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать.

Десятки лет Toyota успешно применяла и совершенствовала TPS, не документируя теорию своей производственной системы. Рабочие и менеджеры постоянно осваивали новые методы и совершенствовали старые, применяя их на практике. В пределах относительно небольшой фирмы был хорошо налажен обмен информацией, поэтому о лучших методах и системах быстро узнавали на других заводах, а затем и на предприятиях-поставщиках.

По мере того как методики Toyota продолжали совершенствоваться, становилось понятно, что перед Toyota всегда будет стоять задача обучения

поставщиков. Поэтому  Фудзио Те, ученик Тайити Оно, разработал простую

схему в виде дома.

Схема «Дом TPS» (см. рис. 1) широко известна тем, кто  занимается производством. Потому что дом — это целостная структура. Чтобы дом был крепким и прочным, должны быть крепки и прочны крыша, опоры и фундамент. Слабое звено может разрушить всю систему. Существуют разные версии этой схемы, но основные принципы неизменны. Сначала цели: отличное качество, низкие затраты и предельно короткое время выполнения заказа, — это крыша. Затем идут две внешние опоры: система «точно вовремя», которая является самым известным атрибутом TPS, и дзидока, цель которой — не допустить передачи дефектных деталей на следующую стадию процесса и освободить людей от машин, то есть обеспечить автоматизацию с человеческим интеллектом.

В центре системы — люди. И наконец, составляющие, которые являются фундаментом: стандартизированные, стабильные и надежные процессы и хейдзунка, то есть такой производственный график, при котором колебания объемов и ассортимента будут минимальными. Сбалансированный график хейдзунка поддерживает стабильность системы, помогая свести запасы к минимуму. Резкие всплески производства одного вида продукции за счет исключения из ассортимента других изделий приведут к дефициту деталей либо потребуют создания значительных запасов.

TPS не просто  совокупность инструментов бережливого  производства. Все элементы этой сложной системы: система «точно вовремя», ячейки, система «5S» (сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте), канбан и т.п., — функционируют как части единого целого. Основная задача системы — побудить людей постоянно совершенствовать процесс работы. Задача использования этих инструментов упускается из виду, как и то, что центром системы являются люди. В более широком плане TPS — это применение на практике подхода Toyota. Основное внимание концентрируется на уровне цеха, но принципы этого подхода гораздо шире и применяются не только на производстве,но и на проектировании и оказании услуг.

 

 

Рисунок 1 - Дом TPS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2 – 14 ПРИНЦИПОВ ДАО TOYOTA

 

В этой главе  дается краткий обзор 14 принципов, составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории:

1) философия  долгосрочной перспективы;

2) правильный  процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS);

3) добавляй ценность  организации, развивая своих сотрудников и партнеров;

4) постоянное  решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Данные категории образуют четырехкомпонентную модель дао Toyota, которая изображена на Рисунке 2.

 

Рисунок 2 –  Четырехкомпонентная модель дао Toyota

 

 

 

2.1 Философия  долгосрочной перспективы

Данный раздел полностью посвящен первому принципу менеджмента японской компании Toyota – «Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям». Данный принцип полностью находит свое отражение в миссии и основополагающих принципах деятельности компании.

Особенность миссии Toyota заключается в том, что в ней она не упоминает о своих акционерах и о качестве продукции. Цель Toyota не в том, чтобы производить качественную продукцию, которая хорошо продается, и тем самым обеспечивать доход своих акционеров - это лишь требование, которое следует выполнять, чтобы осуществить свое предназначение. Подлинное предназначение компании в соответствии с данным заявлением включает три задачи:

1. Способствовать  экономическому росту страны, в  которой она работает (внешние  заинтересованные стороны);

2. Способствовать  стабильности и благополучию членов команды (внутренние заинтересованные стороны);

3. Способствовать  общему росту Toyota.

Примечателен  тот факт, что компания полагает: не заботясь о развитии общества, она  не сможет обеспечить благополучие внутренних и внешних заинтересованных сторон. Именно в этом она видит основание для производства качественной продукции. Toyota ставит перед своими сотрудниками задачу способствовать развитию компании и оставить след в ее истории. Toyota искренне желает, чтобы ассоциированные компании учились и развивались, вкладывали в долгосрочные технологии и заботились о том, чтобы потребитель был всегда доволен, что позволит им обеспечить себя работой на всю жизнь.

Получить представление  об основополагающих принципах Toyota

помогает один из внутренних документов компании, который включает в себя следующие принципы:

1. Чтить букву и дух закона каждого государства и действовать открыто и честно, как подобает всемирной компании с высокой гражданской ответственностью;

2. Уважать культуру и обычаи каждого государства и способствовать корпоративной деятельностью экономическому и социальному развитию общества;

3. Отдавать все свои силы созданию экологически чистой и безопасной продукции, повышая через свою деятельность качество жизни в обществе;

4. Создавать и разрабатывать передовые технологии и производить продукцию и услуги высшего качества для удовлетворения нужд потребителей во всем мире;

5. Благоприятствовать созданию корпоративной культуры, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством;

6. Стремиться к гармоничным отношениям с мировым сообществом благодаря передовым методам управления;

7. Работать с деловыми партнерами в исследованиях и производстве, стремясь к стабильному долгосрочному росту бизнеса и взаимной выгоде, оставаясь открытыми для новых инициатив.

 

2.2 Правильный  процесс дает правильные результаты

Лидеры Toyota убеждены, что, если создать правильный процесс, результаты не замедлят сказаться. В  этом разделе рассмотрен важнейший принцип подхода Toyota, который входит во вторую группу принципов: правильный процесс дает правильные результаты. Эта группа включает шесть принципов. Именно к ней можно отнести большую часть инструментов TPS для совершенствования производственных процессов, процессов разработки новой продукции и оказания услуг — то, что многие компании путают с «философией бережливого производства».

Первым принципом в этой группе будет являться следующий – «Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем».