Дао Toyota: операционная эффективность как основа конкурентного преимущества

 Следующий  принцип звучит так – «Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной».

Когда в 1970-1980-е годы американцы отправлялись в паломничество по японским предприятиям, в первую очередь все они обращали внимание на одно обстоятельство: «На заводах так чисто, что можно есть прямо на полу». Японцы считали это делом чести. Но они не ограничивались поддержанием на предприятии чистоты и порядка. В Японии ведется работа по программе «5S», которая включает ряд мероприятий по устранению потерь, порождающих ошибки, дефекты и травмы на рабочем месте. Рассмотрим подробнее эти мероприятия.

1. Сортируй (убери  ненужное) — рассортируй предметы  или информацию и оставь лишь  то, что нужно, избавившись от  ненужного.

2. Соблюдай порядок  (упорядочи) — «У всего свое  место, и всё на своих местах».

3. Содержи в чистоте — процесс уборки часто является формой проверки, которая позволяет выявить отклонения и факторы, которые могут вызвать аварию и нанести ущерб качеству или оборудованию.

4. Стандартизируй  — разрабатывай системы и процедуры для поддержания и отслеживания первых трех S.

5. Совершенствуй  — постоянно поддерживай рабочее  место в порядке, реализуй непрерывный  процесс совершенствования.

Однако суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы

бережливого производства отличается от поддержания в чистоте  и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта. Кроме того, 5S — это инструмент

выявления проблем, который при умелом использовании  может стать частью визуального  контроля продуманной системы бережливого производства.

Последним принципом  в данном разделе является – «Используй только надежную, испытанную технологию ». Toyota, как правило, отстает от своих конкурентов в приобретении новых технологий. В приобретении, но не использовании. Toyota предпочитает двигаться медленно, часто считая, что новая технология не соответствует строгим требованиям поддержки людей, процесса и ценностей, и отвергая ее в пользу более простых ручных методов. Даже в век электронных технологий Toyota продолжает придерживаться прежней политики. Хотя Toyota не является лидером по приобретению новых технологий, она может служить мировым эталоном того, как использовать технологию добавления ценности для поддержки соответствующих процессов и человека. Новые технологии в Toyota внедряются лишь после экспериментальной проверки с участием широкого круга специалистов, представляющих разные функциональные подразделения. Это не исключает применения передовой, новейшей технологии, но это значит, что технология прошла всестороннюю оценку и проверку и подтвердила свою пригодность для создания добавленной ценности. Прежде чем принять новую технологию, Toyota скрупулезно анализирует влияние, которое может оказать данная технология на существующие процессы. Именно в них в первую очередь исследуется характер работы по созданию добавленной ценности, изыскиваются дополнительные возможности устранения потерь и выравнивания потока. После этого Toyota использует пилотный (опытный) участок для совершенствования процесса с существующими оборудованием, технологией и людьми. Когда процесс усовершенствован насколько возможно, Toyota снова задает вопрос, приведет ли внедрение новой технологии к дополнительному совершенствованию процесса. Если в компании приходят к выводу, что новая технология снова может добавить данному процессу ценность, эта технология тщательно анализируется, чтобы определить, не противоречит ли она философии и принципам Toyota. Если технология не соответствует принципам или существует хотя бы ничтожная вероятность того, что она негативно скажется на стабильности, надежности или гибкости, Toyota отклоняет такую технологию или откладывает ее применение до той поры, когда названные проблемы не будут решены. Если новая технология окажется приемлемой, далее нужно разработать и использовать ее таким образом, чтобы она обеспечивала непрерывный поток в ходе производственного процесса и помогала рабочим более эффективно выполнять задания в рамках стандартов Toyota. Это означает, что технология должна обеспечивать наглядность процесса и быть органичной. В идеале она должна быть пригодна для применения непосредственно на рабочем месте и не требовать, чтобы сотрудник офиса занимался вводом данных.Благодаря такому анализу и планированию Toyota привлекает к процессу принятия совместного решения все заинтересованные стороны.⁴ Такая тщательная подготовка позволяет быстро внедрить технологию, когда решение принято.

2.3 Добавлять  ценность организации, развивая  своих сотрудников и партнеров

Первым принципом  в данном разделе будет следующий: «Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других».

В Toyota даже в  кризисные моменты, когда на руководящую  должность назначался совершенно неожиданный человек, который должен был спасти компанию от надвигающегося краха, речь никогда не шла о смене курса. Возможно, сказывается стремление избежать неравномерности в работе руководства. На протяжении всей истории Toyota компания всегда вовремя находила лидеров, которые выводили ее на новую ступень развития. Toyota никогда не покупала «преуспевающих» генеральных директоров и президентов, поскольку считала, что ее лидер должен вырасти на бизнес-культуре Toyota, впитывая ее изо дня в день. Важнейшим элементом культуры является принцип генти генбуцу, который предполагает, что за ситуацией нужно внимательно понаблюдать самому. Лидер должен продемонстрировать способность к этому и хорошо представлять, что делается в цехах Toyota. В соответствии с подходом Toyota поверхностное представление о текущей ситуации в любом подразделении ведет к принятию неэффективных решений и неэффективному руководству. Кроме того, в Toyota считают, что в обязанности лидера входит обучение подчиненных подходу Toyota, а значит, он должен понимать философию компании и жить ею. В соответствии с подходом Toyota лидер должен соблюдать еще один важный принцип — укреплять из года в год производственную культуру компании, обеспечивая существование обучающейся структуры. В западных

компаниях происходит постоянная смена лидеров, никто  из них не задерживается в должности достаточно долго, чтобы сформировать зрелую культуру, соответствующую его личным представлениям.

Следующий принцип  тесно связан с первым и звучит так: «Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании». Суть данного принципа заключается в том, что каждый должен выполнять свою работу на самом высоком уровне, не забывая об эффективной работы команды. Toyota добилась гармоничного сочетания работы индивида и групповых форм деятельности и оптимального соотношения между мастерством индивида и эффективностью работы группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного сотрудника или непонимание системы Toyota. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно работать в команде. Именно поэтому Toyota уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны такие люди, которых можно обучить работе в команде. В Toyota убеждены: если компания будет опираться на работу в команде, отдельные сотрудники сделают все ради успеха компании. Изначально производственная система Toyota определялась как «уважение к человеку».

Третий принцип  связан с развитием партнерских  отношений с поставщиками, и его  содержание гласит: «Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться».

Данный принцип  опирается на мнение, что если ты найдешь надежных партнеров, развивайся вместе с ними, в результате чего выгоду получать обе стороны. Работа с поставщиками также должна быть основана на партнерских отношениях. Свои навыки применения TPS Toyota совершенствует, работая с поставщиками над совместными проектами. Toyota нужны поставщики, которые не хуже ее собственных заводов освоили производство высококачественных деталей и их поставку по системе «точно вовремя». Более того, Toyota не может снижать затраты, если затраты не снижают поставщики, поскольку сокращать затраты в ущерб поставщикам не в правилах подхода Toyota. Поскольку Toyota не считает детали товаром, который можно приобрести на рынке путем открытых торгов, для нее очень важны умелые и знающие партнеры, которые применяют TPS или ее аналоги. Toyota использует много методов, чтобы учиться вместе с поставщиками, предпочитая процесс «обучения на практике», при котором учеба в аудитории сводится к минимуму и самое важное узнается в процессе работы в цехе.

2.4 Постоянная  работа по решению ключевых  проблем стимулирует обучение  в масштабах всей организации

Первым принципом  в данной категории является генти генбуцу - «Чтобы разобраться в ситуации, нужно все увидеть своими глазами». Помимо того, что нужно все увидеть своими глазами, данный принцип предполагает, что когда добиваешься глубокого понимания – доложи об этом команде и руководителям. Думать и говорить необходимо на основании данных, которые сам лично проверил. Для реализации ряда функций генти генбуцу высшее руководство использует хоренсо( японское слово, которое состоит из трех частей: хо (хо коку — докладывать), рен (ренраку — периодически обновлять информацию и уточнять) и со (со дэн — консультироваться или советоваться)), и этот метод является общепринятым в ведущих японских компаниях. Руководители Toyota сознают, как важно быть в курсе всех деталей, и считают одной из самых важных функций обучение и развитие подчиненных, которым следует задавать вопросы и давать целенаправленные и тщательно продуманные советы. Поэтому они делают все, чтобы выявить эффективные методы получения информации, на

основе которой  можно обеспечить обратную связь и давать советы. Этого не позволит добиться ни одно чудодейственное средство, кроме обучения подчиненных эффективно обмениваться информацией и ежедневно докладывать об основных событиях дня. При первой возможности руководители по-прежнему стараются отправиться туда, где делается работа.

Следующий принцип  немаваси – «Принимай решения не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его – не медли».

Перед многими  сотрудниками Toyota за пределами Японии, которые поступили на работу в Toyota после того, как проработали в других компаниях, встает непростая задача — освоить подход Toyota к решению проблем и принятию решений. Процесс принятия решений в Toyota, который опирается на достижение консенсуса, так сильно отличается от подхода других фирм, что требует полного переобучения. Новые сотрудники не понимают, как столь продуктивно работающая компания может применять такой медленный, кропотливый, обременительный и трудоемкий процесс принятия решений. Но все, кто проработал с Toyota или в Toyota несколько лет, становятся горячими сторонниками такого процесса и считают, что он обогатил и помог им. Тщательное и всестороннее рассмотрение вопроса при принятии решения включает пять основных составляющих:

1. Выяснить, что  происходит в действительности, включая генти генбуцу;

2. Понять первопричины  внешних проявлений происходящего — пять раз задать вопрос «Почему?»;

3. Рассмотреть  все альтернативные решения и  детально обосновать выбор решения, которому оказано предпочтение;

4. Добиться единодушия  членов команды, включая сотрудников  Toyota и внешних партнеров;

5. Использовать  при осуществлении четырех перечисленных шагов самые эффективные средства коммуникации, желательно излагать всю информацию на одной странице. Процесс немаваси часто определяет тактику нижестоящих сотрудников, которые добиваются консенсуса, разрабатывая предложение и распространяя его на утверждение руководством. В процесс немаваси вносит вклад множество людей, и это ведет к достижению консенсуса. К тому моменту, когда предложение официально предлагается для одобрения на высшем уровне, решение уже принято. Единое мнение уже сложилось, и заключительное совещание является простой формальностью.

Хотя в Toyota такой  процесс является типичным, есть много  разных путей

достижения  консенсуса.

Последний по списку, но не последний в реализации принцип, суть которого заключается в следующем: «Станьте обучающейся организацией засчет неустанного самоанализа(хансей) и непрерывного совершенствования(кайдзен)».⁵ Данный принцип включает в себя элементы всех предыдущих принципов, и обобщает все условия для создания бережливого предприятия.

ГЛАВА 3 – СОЗДАНИЕ АВТОМОБИЛЯ LEXUS – РЕАЛИЗАЦИЯ ПРИНЦИПОВ ДАО TOYOTA

Юкиясу Того был преуспевающим исполнительным руководителем Toyota Motor Sales в Южной Калифорнии, США. Среди его друзей и коллег было также немало преуспевающих руководителей. Но мало кто из них покупал автомобили Toyota, предпочитая им Mercedes и BMW как более соответствующие их стилю жизни. Мысль об этом не давала Того покоя. Он не желал мириться с тем, что продукция его компании считается второсортной. Все знали, что Toyota выпускает качественные и экономичные автомобили, но Того считал, что компания способна выпускать и дорогие автомобили для состоятельных людей и может превзойти своих конкурентов и в этом. «Нам пора создать дорогую машину, которая изменит наш имидж, машину высочайшего качества, не хуже Mercedes-Benz» (цит. по Reinhold, 1999).

Разработка дорогого автомобиля означала создание не только новой машины, но и нового бренда, а значит, внутри Toyota должна была вырасти новая автомобильная компания. Однако после непродолжительной полемики Toyota решила принять этот вызов, понимая, что это необходимо, чтобы идти в ногу с рынком. Так родилась идея Lexus. Такую работу нельзя доверить кому попало. Создание новой машины поручили одному из лучших и самых авторитетных главных инженеров в истории компании — Итиро Судзуки. Создание концепции нового автомобиля и поставленные при этом цели определяют успех или провал проекта. Если концепция не продумана и не учитывает состояние рынка, дело не спасет даже высочайший уровень разработки. Когда речь идет о новом изделии, эффективность еще не означает результативность. Эффективность начинается с широко известного понятия, называемого «неопределенность начальной стадии», когда оценка и качественные данные играют более важную роль, чем точный научный и инженерный анализ. Дао Toyota (принцип 13: принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли) предполагает, что решение следует хорошо взвесить и учесть все «за» и «против». Прежде чем приступить к созданию Lexus, опытные и знающие инженеры размышляли о стоящих перед этим автомобилем задачах. Чтобы определить эти задачи, Судзуки занялся сравнительным анализом потенциальных конкурентов. Он начал с того, что побеседовал с постояльцами Marriott Hotel на ЛонгАйленд, где проживала весьма состоятельная публика. Опрос не отличался размахом: Судзуки опросил всего две группы, чуть больше десяти человек в каждой. Среди опрошенных были владельцы машин разных марок. Так, в группе А четыре человека имели Audi 5000, один был владельцем BMW 528е, у двоих были Benz 190E, а трое имели Volvo 740/760. Группа Б имела приблизительно тот же состав. Судзуки задавал владельцам машин одни и

те же вопросы: почему они выбрали именно эту марку, почему они решили, что им не подходят модели других производителей того же класса, и что они думают о разных машинах. Значимые для владельцев Mercedes характеристики автомобиля были представлены следующим образом (от более важных к менее важным):

1. Престижность.

2. Высокое качество.

3. Стоимость  при перепродаже.

4. Эксплуатационные  характеристики (удобство, ход, мощность).

5. Безопасность.

Судзуки был  поражен тем, что для владельцев Mercedes-Benz на первом месте стояли социальный статус и престиж, а рабочие характеристики оказались лишь на четвертом месте. Сам он всегда считал, что машина — не

красивая игрушка, а средство передвижения. Судзуки говорил: «Машина нужна не для того, чтобы на нее любоваться, это, прежде всего средство передвижения. Так я считал раньше. Я намерен создать машину, которая опередит Mercedes'Benz no важнейшей характеристике автомобиля — ходовым качествам».