Теоретические основы бизнес-планирования

2. Рост. Эта стратегия чаще  всего применяется в динамично  развивающихся отраслях с быстро  меняющейся технологией. Стратегическая  альтернатива роста осуществляется  путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года. Эта  стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять Фимы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынок, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отросли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний ростможет произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.

3. Сокращение - стратегия  последнего средства. Варианты реализации  стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация. Эта стратегия выбирается  организацией реже всего. Для  нее характерно установление  целей ниже уровня, достигнутого  в прошлом. К стратегии сокращения  прибегают тогда, когда показатели  деятельности организации приобретают  устойчивую тенденцию к ухудшению,  и никакие меры не могут  изменить эту ситуацию.

4. Сочетание - стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например,

фирма может продать или  ликвидировать одно из своих производств  и взамен приобрести одно или несколько  других.[2:201]

Каждая базовая стратегия  имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может  осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или  путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда  организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.[5:130]

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием  в процессе доводки, который включает в себя:

· проверку стратегии на соответствие целям организации;

· сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;

· формулировку стратегических задач, которые придется решать в  процессе достижения целей;

· установление сроков решения  задач (по этапам);

· определение потребностей в ресурсах.

12. Анализ маркетинговой среды предприятия.

Анализ среды может  выполнять ряд функций:

1. Создание актуальной  базы информации об изменениях  в бизнес-среде.

2. Заблаговременное предупреждение  менеджмента о том, что может  произойти на рынке, в отрасли  или где-то еще вовне.

3. Распространение информации  и результатов анализа среди  ключевых лиц, принимающих решения  или влияющих на принятие решения  на предприятии.

Анализ маркетинговой  среды предприятия начинается с  выявления основных факторов, оказывающих  на нее влияние. В процессе анализа  можно условно выделить 6 этапов.

Первым этапом анализа  маркетинговой среды предприятия  является определение основных групп  факторов, которые оказывают существенное влияние на предприятие. Для этих целей можно воспользоваться  методом экспертных оценок. Суть этого  метода заключается в получении  независимых субъективных мнений ряда экспертов по поставленным вопросам и обобщении этих мнений для получения  объективной оценки.

Второй этап предусматривает  конкретизацию внешних факторов внутри каждой группы путем их ранжирования или бальной оценки. При этом желательно охватить максимальный круг возможных  независимых переменных.

На третьем этапе анализа  предусматривается количественная оценка изученных факторов и выделение  наиболее существенных методом факторного анализа. Кроме того, методом прогнозных оценок определяют тенденции их развития на определенный временной период.

На четвертом этапе  с помощью регрессионного анализа  оценивают степень влияния выявленных факторов на предприятие. В качестве оценочных показателей могут  выступать прибыль, товарооборот, объем  производства, экономическая выгода.

На пятом этапе разрабатывают  мероприятия по учету выявленных факторов в маркетинговой среде  и по нейтрализации их негативного  или нежелательного воздействия.

Завершает анализ маркетинговой  среды шестой этап - разработка прогноза развития внешней среды на планируемый  период.

13. Конкурентная ситуация на казахстанских рынках промышленного производства.

Важным условием успешного  функционирования промышленного предприятия  является его финансово-экономическая  устойчивость, достижение которой связано  с:

-        совместимостью  с другими структурами на макроэкономическом  уровне;

-        нацеленностью  на выполнение стратегических  задач экономики в целом;

-        адекватной  системой управления;

-        наличием  определенной степени самостоятельности  и автономности, т.е. предприятие  должно представлять собой целостно  сформулированный и устоявшийся  организм;

-        способностью  сохранять свое совокупное качество  и функции при изменении формы  и структуры хозяйственной системы;

-        соответствием  воспроизводственных процессов  хозяйственной системы предприятия  динамике потребностей в рамках  экономического сообщества и  макросистемы;

-        наличием  определенного потенциала к самоорганизации  и саморазвитию.

Таким образом, место и  роль промышленных предприятий в  экономической системе государства  предопределяется их ролью в едином совокупном воспроизводственном процессе, его ресурсном обеспечении. Усложнение хозяйственных систем предприятия  связано, в первую очередь, с необходимостью активного формирования у них  свойств финансово-экономической  устойчивости за счет внутренних факторов роста. Промышленные предприятия составляют основу экономики, предопределяют во многом социально-экономическую стабильность его развития.

Согласно теоретическим  положениям, связанным с анализом конкуренции, следует выделить пять основных типов конкурентных преимуществ производителей.

Ресурсные - конкурентные преимущества предприятий, увеличивающих потребительский  эффект, связанный с ценовыми характеристиками приобретаемой продукции, и складывающимися  по следующим причинам:

-        благодаря  налоговому режиму, позволяющему  предприятию получать экономию  на налоговых платежах, а также  трансакционных издержках;

-        выгодному  местоположению (близости к транспортным  и информационным коммуникациям,  торговым узлам и другим элементам  инфраструктуры;

-        благоприятным  условиям доступа к природным  ресурсам и недвижимости;

-        низким  процентным ставкам (дешевизне  заемного капитала);

-        доступности  природных ресурсов и рабочей  силы.

Технологические конкурентные преимущества производителей обусловлены  наличием и эксплуатацией предприятиями  технологий массового производства, обеспечивающих экономию на масштабах и увеличивающих потребительский эффект, связанный с ценовыми характеристиками приобретаемой продукции.

Инновационные конкурентные преимущества производителей формируются  за счет реализации в производстве результатов НИОКР, позволяющих  обеспечивать ускоренное обновление номенклатуры выпускаемой продукции и за счет этого увеличивать потребительский  эффект, связанный с качественными  параметрами приобретаемой продукции.

Глобальные конкурентные преимущества производителей связаны  с формированием внеэкономических (экологических, социальных) стандартов хозяйственной деятельности и их реализации в политике предприятия.

Культурные конкурентные преимущества производителей обусловлены  культурной близостью (различиями) стран, позволяющей предприятиям поддерживать рынки сбыта и ресурсов в странах  близкой культуры [1,2].

Если говорить о реализации конкурентных преимуществ отечественных  предприятий, то необходимо отметить следующие  моменты. Политика подавляющего большинства  производителей направлялась на восстановление своих ресурсных преимуществ, которые  были ослаблены низким уровнем финансовой открытости (в первую очередь это  касается крупных сырьевых производителей) и коррупированостью в государственном аппарате. Под влиянием этого, а также ряда других факторов, несмотря на общее инвестиционное оживление, во многих отраслях промышленности продолжался инвестиционный голод и, как следствие, отсутствие простого воспроизводства капитальных ресурсов.

14. Роль аутсорсинга в составлении разделов бизнес-плана.

Разделение труда в  бизнесе обеспечивает большую производительность, что ведет к специализации  и стремлению унифицировать выпускаемую  продукцию (оказываемую услугу).

Виды бизнеса, основанные на частых переменах и обновлениях, требуют частой разработки бизнес-планов. При этом сама разработка бизнеспланов становится частью процесса производства продукции (услуг), самостоятельным видом деятельности. В этом случае основные лица, принимающие решения в организации, должны не только иметь знания в области бизнес-планирования, но и обладать опытом разработки бизнеспланов.

Когда разработка бизнес-плана  носит разовый или случайный  характер, руководство теряет специфические  навыки и не отслеживает общих  тенденций в методике разработки бизнес-планов. В таких случаях  рассматриваемый вид деятельности может быть передан специализирующейся в этом направлении организации  или экспертам, не являющимся работниками  организации. Подобного рода процедура  носит название «аутсорсинг» и осуществляется в рамках управленческого консультирования.

Аутсорсинг как направление  разработки бизнес-плана

Под аутсорсингом обычно понимают один из подходов к повышению эффективности  деятельности организации, в основе которого лежит передача сторонним  специализированным организациям тех  функций, которые сама организация  выполняет хуже. Например, заказ  на алюминиевое литье двигателестроительный  завод разметает на специализированном литейном предприятии, а свое литейное производство ликвидирует.

Организация может передать консалтинговой фирме функции, связанные  с реализацией рутинных операций по ведению управленческого или  бухгалтерского учета, для того чтобы  сосредоточиться на поиске решений  стратегически значимых задач. В  этом случае консалтинговая фирма на постоянной основе выполняет часть  функций самой организации. Часть  работников организации, ранее выполнявших  отмеченную функцию, может быть принята  на постоянную работу в консалтинговую фирму и при этом размешаться  на прежних рабочих местах в организации, образуя спе-циализированные подразделения консалтинговой фирмы. Процедура уп-равления этими специалистами, как и независимая оценка деятельности организации-клиента, находится в ведении консалтинговой фирмы. Тем самым достигается большая эффективность в оценке действительного состояния организации и обеспечивается фокусирование главных специалистов на стратегическом развитии в условиях конкурентной борьбы на рынке.

15. Маркетинговый план.

Маркетинговый план — одна из важных частей плана компании, а  процесс планирования маркетинга должен осуществляться как часть общего процесса планирования и составления  бюджета фирмы.

Виды маркетингового планирования

В традиционном планировании планы обычно подразделяются в зависимости  от того, на какой период времени  они рассчитаны, например:

долгосрочные планы;

среднесрочные планы;

краткосрочные планы.

Элементы маркетингового плана

В маркетинговый план входит шесть элементов: анализ ситуации, цели, стратегия, тактика, бюджет и контроль.

Анализ ситуации. В ходе анализа компания исследует действующие  на макроуровне внешние факторы (экономические, политико-юридические, социально-культурные, технологические), а также игроков, или участников ситуации (компанию, конкурентов, дистрибьюторов и поставщиков). Компания производит анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Здесь следует  двигаться от внешних факторов к  внутренним.

Цели. После того, как в  ходе анализа ситуации были выявлены наилучшие возможности для компании, эти возможности ранжируются, после  чего формулируются цели компании и  определяются сроки их достижения. Цели должны устанавливаться с учётом интересов всех участников бизнеса, репутации компании и других существенных факторов.

Стратегия. Выбор наилучшего курса для достижения цели — задача стратегии.

Тактика. Стратегию следует  развить, подробно представив детали, относящиеся к инструментарию маркетинга и конкретным мероприятиям. Для мероприятий  выбираются ответственные и сроки  выполнения.

Бюджет. Запланированные  мероприятия и работы связаны  с затратами, которые приплюсовываются к бюджету, необходимому для достижения целей компании.