Типичные ошибки в бизнес планировании

 Многочисленные эксперименты  диагнозы, диагнозы, обусловленные научным изучением потребностей, позволили отечественным и зарубежным специалистам установить существенные взаимосвязи или законы в триаде «человек работающий – условие труда - результаты». К ним относятся:

  Закон компенсации;

 закон времени (периода) терпения;

 закон уровня результата;

 закон компенсации: чем хуже  состояние условий труда, тем  выше ожидания работников от  системы материального стимулирования, которое в долгосрочном и краткосрочном  периодах может компенсировать  отрицательные параметры условий.

Во многих странах, в .т .ч. и в  России применительно к производству с вредными физическими условиями  труда, законодательно закреплены материальные и официальные компенсации их работникам. Но, к сожалению, они  не адекватны тому, что отдал или отдает человек конкретной системе.

В данном случае речь идет о правовой оценке и правовых основах компенсации. Но современных спектр условий труда  значительно шире и больше и не ограничивается только физическими  характеристиками.

Прежде всего, на личностном восприятии гаммы условий, использования личностных критериев их оценки, а также восприятие того, что взамен дает предприятие данному работнику. И вот здесь как бы включается социально – психологический закон времени и возможного терпения: конкретный работник не увольняется до тех пор, пока лично его устраивает имеющееся соотношении между благоприятными и неблагоприятными факторами условий труда. При нарушении соотношения в пользу неблагоприятных факторов его мотивация снижается, и он стремится найти другое место работы.

В этой связи одним из основных признаков современного менеджмента  является взаимосвязанное обеспечение  необходимых результатов (Р) как  за счет управления условиями труда (УУТ), так и управления персоналом (УП). По сути формула 

Р = УУТ + УП показывает весьма важные составляющие результативного кадрового  менеджмента 

Величайшее достижение Мэйо и его  коллег в процессе хоторнских экспериментов  заключалось в том, что они  открыли социально – психологический  закон обеспечения результатов: улучшение условий труда усиливает мотивацию работников и за счет этого – достижение необходимых результатов .По оценкам журнала «Управление персоналом», основанным на анализе разнообразных средств мотивации, используемых на московских предприятиях разных форм собственности, и представляемых студентами, получающими высшее образование без отрыва от производства, примерно от шестидесяти до восьмидесяти процентов мотивов и антимотивов относится к разнообразным условиям труда , а остальные – к мотивам и антимотивам, имеющим денежную форму. Не обладая никакими предварительными оценками по мотивации студентов – работников, объединенных в учебные группы, мы демонстрировали на них и с их помощью три положения:

1. Какие они разные по личной  мотивации в процессе работы:

2. Какие они одинаковые по  общему набору мотивационных  средств и их систематизированным  группам.

3. Типичные и оригинальные «мотивационные»  недоработки менеджмента по месту  их работы

  Таким образом, практика  управления персоналом в конце  20 века имеет дело со следующей закономерностью: каждый человек обладает своим мотивационным полем и если мотивационное поле системы менеджмента меньше суммы мотивационных полей работников данной системы, то он становится неэффективным, с точки зрения достижения необходимых результатов. Этот вывод подтвердила практика консультирования в области эффективного менеджмента на предприятиях. Если их руководство считает, что оно хорошо знает мотивацию своих починенных, то невольно возникает сомнение: «А так ли это на самом деле?». И, как правило, более или менее углубленная диагностика мотивации показывает расхождение между «мы знаем мотивацию» и тем, какая она есть на самом деле. В этой разнице необходимо так же учитывать динамику системы мотивации, которая происходит в рамках ее статистических характеристик применительно к отдельному человеку, группам и коллективу в целом.

Т.о., Российский кадровый менеджмент входит в21 век с тяжелым грузом различных проблем. И ключевая из них – оценка и оплата честного, производительного и качественного труда. Богатство народа, государства создаются именно таким трудом. Если в будущей России удастся решить эту проблему, то страна может стать конкурентоспособной державой. Если сработает пессимистический сценарий, то последствия будут самые нежелательными для государства. 

 

4.2. Дальнейшие перспективы развития  предприятия.

Первым объективно необходимым  этапом построения бизнес – модели предприятия начала 21 века является реструктуризация ныне действующего предприятия  и диверсикация его деятельности.

Успех любого предприятия в начале 21 века почти полностью зависит  от того, выберут ли покупатели его  продукцию или отдадут предпочтение конкурентам и их продукции. Реструктуризация обычно осуществляется за счет внутренних ресурсов предприятия. Цели, объем, характер и временные рамки осуществление реструктуризации должны быть тщательно спланированы по этапам: «Целеустремление», «Моделирование и выбор эффективной структуры», «Программа и характер управления предприятием» «Финансовая поддержка», «Кадровое обеспечение» и «Информационное обеспечение».

Современное осуществление обоснованной реконструктуризации способствует приток средств извне в виде прямых инвестиций денежных средств, интеллектуальных вкладов, поддержки властных структур, что дает предприятию существенные преимущества и в конкурентной борьбе и ускоряет процессы формирования и реализации бизнес - модели в полном объеме.

Система управления деятельностью  предприятия является базой построения системы эффективного менеджмента  на каждом конкретном направлении деятельности предприятия.

В центре внимания системы эффективного менеджмента должны быть следующие  структурные блоки предприятия:

1. Производственный блок 

2. Производственная инфраструктура

3. Рыночная инфраструктура

4. Научно-технический потенциал и интеллектуальная промышленная собственность.

5. Инвестиционный блок

6. Кадровый блок

7. Управленческий блок

 

Если жизненный цикл фирмы изобразить графически , то этап «1» отразит  время становления; этап «2» - период возмужания, наработки опыта и формирования имиджа; «3» - период стабильности и наибольшего успеха, за которым неизбежно, раньше или позже наступает спад (зона «4»).Точка «А» - начальный момент, с которого фирма становится управляемой; точка «Б» - рубеж стабильного успеха; а точка «В» - точка срыва с кривой успеха.

Приоритеты эффективного менеджмента  измеряются в зависимости от того, какой этап переживает фирма. На этапе  «1» следует сформировать четкую управленческую иерархию с фиксированным  распределением полномочий и ответственности. Дело в том, что до прихода на точку «А», в команде управления фирмой, как правило, все равны. И все отвечают за все. В итоге, удача становится всеобщим достоянием а за ошибки отвечать некому. Такая анархия в управлении может привести к тому, что фирма может не дожить до этапа «2» На этапе «2» взрастает роль маркетингового управления бизнесом фирмы. Успех зависит от того, насколько точно выявлены закономерности жизненного цикла основной продукции и способы торговли ею на товарных рынках. На этапе «3» Приоритетными становятся реклама, ПР, поддержка имиджа торговой марки и расширения спектра фирменных услуг. Отрезок «БВ» преодолевается за счет придания традиционной продукции дополнительных потребительских выгод, что на определенное время спасает фирму от срыва с «кривой успеха». Этап «4» характеризуется необходимостью «ротации» членов команды управления, т.к. ее способности осуществить эффективный менеджмент исчерпаны почти полностью.

«Высший пилотаж» в управлении фирмой заключается в умении точно определить момент, когда следует начать диверсификацию производства и «зачать» новый жизненный цикл. Если это удается, то гребни волн успеха приближаются друг к другу (уменьшится зона «5») и успех бизнеса фирмы во времени может быть сколь угодно продолжителен.

Построение бизнес - модели предприятия 21 века будет успешно реализовано, а необходимые изменения в функционировании предприятия будут осуществлены в том и только в том случае, если все ключевые работники будут хотеть этого и самоопределятся на функции, касающиеся осуществления проекта. Иначе может быть получен совсем не тот результат, на который рассчитывали.

 

 

Заключение

В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены  принимать хозяйственные решения  в условиях неопределенности последствий  таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в  которых работают предприятия, характеризуются  повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия  стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление - взаимоотношения  предприятий с новыми коммерческими  структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции  предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на

международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким  уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.