Бюджетирование и внутренний контроль исполнения бюджета

При необходимости графы 3 и 5 можно разделить для того, чтобы показать отклонения не только в абсолютном выражении, но и в  процентах.

Следующий пример формы отчета дает информацию об отклонениях фактических  данных от бюджетных (сметных) или нормативных  значений нарастающим итогом с начала года.

 

Отчет начальника механического цеха о затратах за ___ месяц 200Х г.

Примечание: в скобках  отклонения неблагоприятные.

 

Эта форма акцентирует  внимание на отклонениях и иллюстрирует управление издержками производства по отклонениям. Руководители не останавливают  свое внимание на тех частях отчета, где все идет гладко, отклонения не вызывают беспокойства, так как  находятся в пределах нормы. В  отчете вводятся относительные данные по отклонениям (в процентах), что  позволяет анализировать информацию для принятия решений. Такая форма  отчета содержит возможности микролинейного анализа по всем статьям расходов, она применяется в организациях, уделяющих большое внимание аналитической работе.

Отчетные формы об исполнении работы конкретных бюджетов в целом  основаны на планах – графиках бюджетов (смет), которые дают текущую информацию о выполнении бюджетных (сметных) показателей  по месяцам, кварталам и в целом  за год.

Например, отчет об исполнении бюджета продаж может быть построен следующим образом:

 

д. е.

Такой отчет составляется для руководителей, отвечающих в  целом за бюджет.

Помимо стандартных отчетов  об исполнении бюджетов и смет составляются разовые отчеты по заданию руководства, когда необходимо выявить недостатки в работе (недовыполнение плана выпуска, переход отдельных ресурсов и  т. п.) или предусмотреть влияние  каких-либо факторов в ближайшее  время. Ниже представлен пример отчета по заданию финансового директора, обеспокоенного деятельностью подразделения  «А» (см. таблицу 21)

 

Таблица 21 Отчет о деятельности подразделения «А» (за четыре недели)

д. е.

Изучив отчет, руководитель коллегиального обсуждает его содержание и поручает своему помощнику составить  памятную записку руководителю подразделению  «А», где отмечаются положительное  содержание отчета, его недостатки и ставятся задачи, требующие решения.

Итак, отчетность об исполнении бюджетов (смет) является составной  частью процесса бюджетирования. Однако следует иметь в виду, что универсальных, разработанных на все случаи деятельности и применяемых в любой организации рекомендаций не существует. Здесь следует исходить из теории непредвиденных обстоятельств в экономической жизни, исходящей из того, что все зависит от множества факторов и многочисленных ситуаций, которые требуют к себе постоянного внимания, изучения, анализа.

Кроме того, деятельность крупных  организаций все более усложняется, возникает необходимость фильтровать  и сжимать бухгалтерские данные так, чтобы их можно проанализировать в более короткие сроки и экономить, таким образом, время руководителя – ценный ресурс управления.

4.5 Возможные проблемы  финансового контроля.

Процедура финансового контроля, как показано ранее, сводится к сопоставлению  фактических и плановых показателей  деятельности организации, выявлению существенных отклонений и причин, вызвавших эти отклонения и принятию соответствующих мер.

На первый взгляд – ничего сложного, все просто и понятно.

Однако, в процессе практического  осуществления финансового контроля возможны некоторые проблемы, незнание которых приводит к ошибкам и  сводит на нет все усилия по организации  и осуществлению контроля.

Проблемы связанные с  финансовым контролем можно подразделить на группы:

● контроль затрат и оценка деятельности менеджеров;

● случайные факторы;

● подконтрольность статей бюджета;

● тактический и стратегический контроль;

● анализ постоянных и переменных затрат;

● учет воздействия инфляции;

● ошибки измерения;

● устаревшая информация;

● смешение средств и  целей.

Рассмотрим коротко перечисленные  проблемы.

Контроль затрат и оценка эффективности работы руководителей тесно связаны между собой. Так, для целей управления затратами, фактические показатели сравниваются с плановыми и полученные отклонения служат не только средством оценки экономической эффективности использования ресурсов, но и показателем оценки работы менеджеров, отчего зависят премии, социальные выплаты, продвижения по службе.

При оценке результатов деятельности в основном (или исключительно) в  терминах финансовых показателей можно  упустить значимый аспект деятельности, к которому следует отнести важность учета нефинансовых показателей. Например, плановых и фактических затрат на достижение целевого уровня качества. Анализ таких затрат требует отслеживания плановых и фактических затрат, внутренних убытков от брака, простоев. Затраты, связанные с ориентацией деятельности на потребителя (качество обслуживания) тоже относится к нефинансовым. Уровень квалификации персонала может быть оценен изменением доли сотрудников, прошедших обучение за определенный период.

В некоторых случаях нефинансовые оценки результатов деятельности имеют  бóльшую значимость, чем финансовые, так что не следует недооценивать или игнорировать нефинансовые аспекты деятельности.

Если финансовому контролю исполнения бюджета придается слишком  большое значение, бюджет может подавлять  менеджеров, сдерживать их деловую  активность, побуждать его к поискам  «виновного» при выявлении неблагоприятных  отклонений. Хотя по сути своей ни одна система учета или отклонения сами по себе не могут дать ответ  на это. Отклонения могут только обратить внимание работника, знающего их причину. Идентифицировав отклонения с человеком, мы узнаем, кто может объяснить  ситуацию, а не кто должен быть наказан.

Исполнение бюджета связано  с влиянием на него случайных факторов, не учтенных в момент его составления. Это колебания валютных курсов, перемена экономической ситуации в стране и т.п. Так как при составлении бюджета они не были учтены и неподконтрольны менеджерам, при анализе отклонений их влияние необходимо исключить.

В отчетах об исполнении бюджета практически всегда есть статьи, на которые ответственные  лица не могут оказывать влияние, достаточного, чтобы ими управлять, или, управление которыми разделено, или  же в краткосрочном периоде они  вообще неуправляемы. Это связано  с неподконтрольностью статей бюджета в данный период.

Примеров таких ситуаций достаточно. Например, закупка более  дешевых, чем планировалось материалов, даст положительное отклонение по цене и одновременно отрицательное по объему из-за более низкого качества закупленных материалов. Или первичные  центры ответственности получают платежные  документы за централизованные услуги (газ, освещение, отопление, компьютерные услуги) в результате произвольного  распределения затрат. Кроме того, имеются затраты, величину которых руководство определяет по своему усмотрению, так называемые « факультативные» затраты: часть расходов на рекламу и представительство, на оплату обучения, юридические и аудиторские услуги, прочие. Отличительной чертой таких затрат является отсутствие взаимосвязи между их вложением и возможными выгодами.

К таким затратам следует  подходить осторожно, чтобы не допустить  их неконтролируемого роста.

Важной проблемой финансового  контроля является взаимосвязь между тактическим и стратегическим контролем. Если руководители все свое внимание сосредотачивают на непрерывном слежении за исполнением тактического бюджета, чтобы удержаться строго в его рамках, постоянно «урезают» текущие расходы, они достигнут временных тактических выгод, но при этом страдает не только качество, а наносится прямой ущерб стратегическим целям. Принимая решения управленческого характера руководство должно сознавать, что между моментом принятия мер и моментом появления результатов существует временнóй лаг, а также, что текущие тактические меры влияют на положение дел в стратегическом плане.

Использование гибкого бюджета  основано на принципах калькулирования себестоимости по переменным затратам (маржинальное калькулирование). Анализ постоянных / переменных затрат — это еще одна проблема финансового контроля. Использование этого принципа усиливает контрольные функции бюджетов.

Определенное влияние  на процессы бюджетирования и контроля оказывает инфляция, поэтому учет влияния инфляции еще одна проблема финансового контроля. Инфляция может быть учтена при составлении бюджета, однако уровень ее предусмотреть с заданной точностью невозможно. Поэтому отклонение фактических темпов инфляции от тех, что ожидались при составлении бюджета, представляет собой случайный и неподконтрольный характер. Для анализа отклонений гибкий бюджет корректируется на изменение уровня инфляции.

Ошибки измерения тоже относятся к проблемам бюджетного контроля, несмотря на компьютеризацию учета, позволяющего избежать арифметических ошибок, в финансовых вычислениях, остается достаточно возможностей для неправильного введения исходных данных: записей о прямых затратах труда или материалов и т.п. то следует иметь в виду, интерпретируя отчеты об исполнении бюджета.

Устаревшая информация рассматривается здесь как проблема бюджетного контроля не в буквальном смысле, а в связи с периодичностью и содержанием отчетности. Так, если в автоматизированном производстве данные собираются в режиме реального времени, роль финансовых контрольных отчетов может свестись к простой констатации уже известных фактов. Поэтому частота составления контрольных отчетов должна соответствовать технологическим особенностям производства.

Повторение информации в  контрольных отчетах не несущей  содержательной, полезной нагрузки зависит  и от способов и методов учета.

Системе бюджетного контроля наносит вред также смешение средств и целей. Это происходит тогда, когда управленческие действия носят бюрократический характер и контроль исполнения бюджета становится самоцелью вместо того, чтобы быть средством достижения целей деятельности организации. Такой контроль не отвечает требованиям гибкости управления, а также противоречит стратегическим задачам.

Заключение 

Учебное пособие составлено авторами на основании изучения и  обобщения теоретического и практического  опыта специалистов, занимающихся вопросами  бюджетирования в России и на Западе.

Авторы не ставили своей  целью дать исчерпывающую информацию о системе бюджетирования. Их задача стояла в том, чтобы в доступной для восприятия форме, показать руководителям и управленческому персоналу организаций необходимость использования бюджетирования, его практическую пользу, которая заключается в том, что бюджетирование обеспечивает лучшую координацию финансово-хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность организаций к изменениям во внутренней (организационная структура, ресурсы, потенциал) и внешней (рыночная конъюнктура) среде, снижает возможность злоупотреблений и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов организации и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми руководителями, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

Авторы стремились показать, что все аспекты финансово-хозяйственной  деятельности взаимосвязаны. Связь  между ними не односторонняя, а сложная  и часто противоречивая.

Вопросы учета, управления финансами  составляют одно целое. Успеха в этой деятельности можно достигнуть, только понимая взаимосвязь экономических  явлений и ситуаций.

Вопросы, изложенные в пособии, не претендуют на однозначность ответов, а заставляют размышлять, так как  управление отечественной экономикой в рыночных условиях не накопило необходимого опыта. Однако, отдельные организации, специалисты по вопросам управленческого  учета в профессиональных журналах время от времени публикуют свои взгляды на процесс бюджетирования, опыт использования бюджетов и смет в финансово-хозяйственной деятельности.

Так, в газете «Деловое Поволжье», в статье «12 бюджетов» описан опыт бизнес-прогнозирования в АО «Волжский оргсинтез», в котором несколько лет действует эффективная система бюджетного планирования, применение программы «1С: Финансовое планирование» позволило при составлении бюджетов использовать многовариантный подход.

В статье «Бюджетирование в системе управленческого учета» (Бухгалтерский учет от 19 апреля 2004 г. С. 50—55) И.Э. Гущина конкретизирует понятие «бюджетирование», формирует его как процесс формирования бюджетов, направленный на приведение в соответствие возможностей организации с условиями рынка, и контроля за их выполнением. Дает ему интересную характеристику: «бюджетирование на основе бюджетов предшествующих периодов, позволяет использовать алгоритм „скользящего“ бюджетирования в течение года». Составление скользящих бюджетов превращает бюджетирование из единовременного, происходящего один раз в год события, в непрерывный процесс. Автор рассматривает возможные варианты схем мастер-бюджетов для производственной и торговой организации.

Процесс бюджетирования не только осваивается и используется в управлении организациями, но и совершенствуется, о чем пишут М. Чижов и Е. Чижова в статье: «Новое в бюджетировании: отечественные разработки для отечественных компаний» (Финансы, №1 2003 с. 20 -23). Они считают, что даже если организация владеет технологиями формирования и контроля операционных и основных бюджетов, тем не менее, остается большое поле деятельности для совершенствования системы бюджетирования, и указывают на направления совершенствования:

● достижение адресности результатов работы каждого центра ответственности, путем выделения из «общекорпоративного котла» результатов деятельности организации;