Процедуры формирования бюджета организации

 

    При подготовке сметы (бюджета) денежных средств  необходимо концентрироваться на времени  фактических поступлений или  платежей средств, а не на времени  исполнения хозяйственных операций. В каждой организации на основании  прошлого опыта и суждения руководства о текущей ситуации определяют ожидаемый порядок (в процентном отношении) поступления денежных средств от продажи в кредит, предусматривается и возможное не поступление денег либо создание резерва по сомнительным долгам. Кроме того, необходимо учитывать политику платежей и выплат самой организации по приобретению материальных ценностей, оплаты затрат труда и других расходов. Некоторые затраты, например многие виды коммерческих расходов, могут быть сделаны в кредит с оплатой через 30 дней и более, а в большинстве случаев затраты на оплату труда по очевидным причинам не могут быть отложены на длительное время. Следует учитывать также, что некоторые статьи затрат, например амортизация, не требуют расхода денежных средств. [3] 
 

    

2. Статичные и гибкие бюджеты.

 

    Существует  два вида бюджетов — статические  и гибкие.

    Статический бюджет — это твердый план, в котором доходы и расходы планируются исходя только из заданного объема реализации. Исполнение бюджета контролируется по фактическим показателям без каких-либо корректировок.

    Статический бюджет отражает факт полученного результата. Статические бюджеты используются для внутрихозяйственных служб, в подразделениях, работа которых  не зависит от объемов производства или реализации продукции. Статический бюджет, как правило, предназначен для определенного уровня деловой активности предприятия, он не может использоваться для контроля затрат при изменении уровня активности. Провести детальный анализ результатов деятельности предприятия, используя статический бюджет, невозможно. Поэтому на практике чаще используется гибкий бюджет.

    Гибкий  бюджет предусматривает несколько альтернативных вариантов объема реализации и всевозможные корректировки затрат и доходов в зависимости от изменения объемов.

    Гибкий  бюджет хорош тем, что позволяет  более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

    Сравнивая статический и гибкий бюджеты, можно  сказать, что последний предоставляет более объективные данные для анализа выполнения плановых заданий. Гибкий бюджет можно использовать как для планирования, так и для анализа и оценки различных хозяйственных ситуаций в условиях возможных непредвиденных обстоятельств. [6] 
 

    3.4.  Контроль за исполнением бюджетов

    Контроль  за исполнением бюджетов осуществляется в виде предварительного, текущего и последовательного видов контроля.

    Предварительный контроль, является самым важным видом контроля. Основная цель предварительного контроля — показать эффективность использования ресурсов предприятия при выборе того или иного варианта производства и реализации продукции. Данный вид контроля осуществляется на стадии планирования при анализе представленных альтернативных вариантов. В результате проведенной оценки принимается и утверждается вариант бюджета, наиболее соответствующий установленным критериям. Предварительный контроль должен осуществляться на каждой стадии составления главного бюджета. Каждая смета в отдельности должна пройти предварительный контроль.

    Например, предварительный контроль подготовленного  бюджета продаж должен быть проведен по программе, которая содержит следующие вопросы:

    •    Какова вероятность того, что наша продукция будет иметь спрос  на момент реализации?

    •    Насколько реальны представленные в бюджете объемы реализации с точки зрения:

    -  предполагаемого спроса;

    -  производственных мощностей?

    •    Какова реальность представленных в  бюджете цен реализации продукции?

    •    Какова оптимальность структуры  реализации? Предварительный контроль сметы по труду производственных рабочих должен подтвердить:

    •    установленные нормы использования  трудовых затрат на производство единицы каждого вида продукции (с учетом квалификации имеющегося персонала и желаемого качества производимой продукции);

    •    правильность проведенных расчетов по производству годовых объемов  продукции (обеспечивая увязку показателей  объемов производства с производственной программой);

    •    оптимальность установленных ставок почасовой заработной платы с  учетом качества производимой продукции, квалификации персонала и существующих ставок на рынке труда.

    В целом на стадии предварительного контроля каждая смета подвергается пересчету  и всестороннему анализу. Тщательно  проведенный предварительный контроль обеспечивает устранение всякого рода ошибок, в том числе умышленных. С его помощью достигается включение всех видов затрат в расчет себестоимости планируемой к производству продукции, максимально исключается возможность появления неучтенных затрат непосредственно на стадии производства и реализации. [8]

    Профессионально составленный и сбалансированный по всем показателям бюджет предприятия  обеспечивает своевременное бесперебойное  снабжение производства сырьем и  материалами; исключает затраты  на хранение излишков сырья и готовой продукции на складах; обеспечивает рациональное размещение работников по рабочим местам, проведение эффективной политики по своевременному привлечению финансовых средств, эффективное размещение свободных денежных средств.

    Особенно  важен предварительный контроль планируемых инвестиций, поскольку они связаны с отвлечением либо привлечением значительных финансовых средств. Инвестиции, как правило, весьма существенно влияют на финансовые показатели предприятия. Поэтому процесс отбора инвестиционных проектов для реализации связан с оценкой предполагаемых проектов на основе многообразной комплексной информации. К оценке инвестиционных проектов привлекаются квалифицированные специалисты. Производятся расчеты эффективности реализации альтернативных проектов, экологические оценки, рассматривается социальное влияние проектов и т.д.

    Инвестиционный  проект, отобранный после проведения предварительного контроля, включается в бюджет капитальных вложений, который в свою очередь включается в финансовый бюджет предприятия.

    Текущий контроль бюджета осуществляется в ходе его исполнения путем сопоставления плановых показателей с фактическими учетными данными, в процессе которого выявляют отклонения. Выявленные отклонения подвергаются анализу, выясняются причины, их вызывающие. Затем либо выявленные причины устраняются, либо производится корректировка бюджета.

    Текущий контроль может осуществляться двумя  путями:

    1)  в режиме «on-lain»— при наличии интегрированной компьютерной информационной системы по управленческому учету;

    2)  с помощью управленческой отчетности.

    В режиме «on-lain» текущий контроль обеспечивается в соответствии с заданной программой. Все производимые расходы при вводе информации соответствующим образом кодируются и в автоматическом режиме фиксируются в графах «фактические расходы» определенных бюджетов. Кроме того, каждая запись сопровождается расчетом экономии или перерасхода на заданный период. Менеджер, контролирующий исполнение того или иного бюджета, принимающий решение по расходам или доходам, в любой момент может видеть реальную картину по всем позициям, необходимым ему для полноценного управления.

    Значительно сложнее процедура текущего контроля на предприятиях, в которых нет компьютерной системы по управленческому учету. В этом случае необходимо разработать «внутрифирменную» отчетность и установить сроки ее представления. Как правило, эти сроки отчетности не должны превышать одного месяца. В основном отчетность формируется за рабочую неделю, 10 дней, 20 дней и месяц. При разработке форм отчетности очень важно, чтобы они четко соответствовали плановым формам, а фактические показатели расходов и доходов были сопоставимы с плановыми заданиями. Иначе говоря, нельзя формировать отчетные данные о выполнении планового задания в количественном выражении, если они запланированы в стоимостном выражении, и наоборот; не допускается отчетная информация в валюте, отличной от зафиксированной в смете. Не допускается представление отчетных данных, которые нуждаются в доработке для обеспечения сопоставимости с плановыми показателями. Нет необходимости в излишней детализации информации.

    Кроме того, отчетность должна содержать  графы, содержащие информацию по отклонениям: экономии и перерасходу (сопоставление фактических показателей с плановыми в абсолютных и относительных показателях).

    В случае возникновения серьезных  проблем по исполнению плановых показателей готовятся специальные аналитические записки, в которых подробно разбираются возникшие отклонения фактических данных от бюджетных показателей, выявляются и объясняются причины отклонений, даются рекомендации по устранению выявленных причин либо по корректировке бюджетных показателей. Корректировки, вносимые в какую-либо смету, как правило, затрагивают взаимосвязанные сметы и в целом весь бюджет предприятия.

    В компьютеризированной системе управленческого  учета внесение каждой корректирующей записи меняет все бюджетные показатели в автоматическом режиме. Очевидно, что внесение корректировок в таком случае должно осуществляться только уполномоченными лицами с фиксированием фамилии лица, внесшего изменение. Лица, не имеющие права вносить изменения в бюджетные показатели, не должны иметь допуска и пароля.

    В случае если на предприятии управленческий учет не компьютеризирован, корректировочные записи производятся с учетом взаимосвязи всех показателей, при этом пересчитываются все сметы.

    Последующий контроль бюджета осуществляется по завершении бюджетного периода, он носит «исторический» характер. В отличие от текущего контроля, который иначе называют оперативным, последующий контроль бывает более точным и взвешенным, а значит, более глубоким и объективным.

    Последующий контроль также осуществляется с  помощью форм управленческой отчетности. Они содержат данные по плановым и фактическим показателям, а также данные по отклонениям факта от плана. Кроме того, как правило, формы отчетности предусматривают сопоставимость названных показателей за отчетный и предшествующий периоды.

    Последующий контроль является заключительным этапом бюджетного процесса. Он дает целостную информацию о завершении бюджета, предполагает возможность анализа эффективности использования денежных и материальных средств, оптимальности структуры производимой продукции и позволяет (с учетом полученной информации) более точно рассчитывать последующие бюджеты.

    Осуществление всех трех форм контроля на предприятии  обеспечивает целесообразное использование ресурсов и способствует значительному повышению финансовых результатов. 

    3.5 Автоматизация бюджетирования

          Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологические области. Далее наступает черед автоматизации, который заключается в выборе и внедрении программного решения, которое станет надежным инструментом поддержки построенной системы управления финансами компании. Фирмой "Инталев" разработаны программное решение Инталев: Бюджетное управление для 1С: Предприятия. Основная задача автоматизации - освободить время менеджеров от рутинных операций, предоставляя отчетную информацию в удобной для принятия решения форме.

    Компания "1С" проделала огромную работу и разработала комплексную конфигурацию, включающую в себя бухгалтерский, кадровый и торгово-учетный контуры. Это решило часть проблем учета, однако единой автоматизированной системы управления в российских компаниях практически нет. Для разработчиков данной конфигурации, очевидно, что для качественной поддержки системы управления необходимо реализовать в ИС функции планирования, учета, контроля и анализа деятельности. Поэтому разработчики дополнили комплексную конфигурацию функциями финансового планирования и контроля (бюджетирования).

    Специалистами были выделены следующие важные задачи при постановке бюджетирования, которые  не имели адекватной программной поддержки:

• составление платежного календаря и определение приоритетов платежей;
• определение финансовых результатов и управление по центрам финансовой ответственности (ЦФО);
• планирование движения денежных средств и движения товарно-материальных ценностей;
• планирование доходов и расходов компании;
• построение и оценка внутренних показателей ликвидности и рентабельности компании и отдельных бизнесов;
• поддержка процесса коллективного планирования, документооборота.