Анализ банковского маркетинга на примере АО «Альянс-банк»

Активные методы обучения

Обычно руководителя подразделений банка бывает трудно оторвать от работы более чем на два - три дня. Поэтому работа с данной категорией 
персонала должна быть максимально насыщенной и уплотненной. Этим 
требованиям в наибольшей степени соответствуют различные формы активного обучения - тренинги, круглые столы, оргдеятельностные игры, практические семинары и т.п. Обучение проводится в малых группах, что позволяет вовлечь в совместную работу всех участников, активно задействуются социально-психологические механизмы мотивации и коллективного творческого процесса. Тема мотивации прорабатывается не изолированно, а «проигрывается» в контексте достижения поставленных перед участниками организационной цели. Обычно это происходит в ходе разработки конкретных проектов развития перспективных направлений банковской деятельности, при этом одна из подгрупп прорабатывает задачу обеспечения мотивации и стимулирования сотрудников в ходе реализации разработанного проекта. Такой подход с нашей точки зрения имеет ряд преимуществ: в центре обсуждения находится не абстрактный раздел менеджмента, а конкретная практическая задача; опосредованность практической задачей других, обеспечивающих ее решение управленческих мероприятий, позволяет наглядно продемонстрировать целостность и взаимосвязь основных составляющих современного менеджмента; проекты разрабатываются для конкретных подразделений, с учетом специфики их деятельности и особенностей персонала. При разработке системы стимулирования рабочей мотивации персонала задаются следующие критерии:

Комплексность: Деятельность человека побуждается целым комплексом причин (осознаваемых и неосознаваемых), находящихся в сложном переплетении, зачастую в противоречии. Сумма векторов разнонаправленных тенденций в конечном счете определяет направленность активности. Для стимулирования труда очень важно создать баланс внешних и внутренних стимулов, сочетать материальные и «моральные» (духовные) стимулы к труду.

Определенность: Система критериев, которые определяют характер стимулирования, должна быть однозначно сформулирована и понятна для всех сотрудников. Сотрудники должны четко понимать, какие их действия являются желательными для организации, какие терпимыми, а какие недопустимыми. Проще говоря, сотрудник должен ясно понимать, за что его в профессиональной деятельности будут поощрять, а за что наказывать, и какова может быть величина этих поощрений и наказаний.

Объективность: Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет объективно оцениваться. Поощрение или взыскание должно носить персональный и конкретный характер. При этом очень важно, чтобы справедливым было не только наказание, но и поощрение, т.к. незаслуженное поощрение вредит делу еще больше, чем незаслуженное наказание. Поощряться должен каждый конкретный заслуживающий того работник: установлено, что если поощряется коллектив в целом, это носит меньший стимулирующий эффект.

«Неотвратимость» стимулирования: Система стимулирования труда должна обеспечивать у сотрудников уверенность в том, что их «правильное» или «неправильное» поведение неизбежно приведет к поощрению или наказанию. Вместе с тем, эффективно работающий руководитель хорошо знает, что иногда лучше «не заметить» упущения в работе, чем никак не отреагировать на достижения.

Своевременность: То, что является сегодня значимым для человека, завтра может потерять свою актуальность. О человеке, который долго ждал чего-то, а затем перестал ждать и смирился, говорят: «он пережил свои желания».

Система стимулирования должна работать оперативно, подкрепляя успех или заставляя изменять «неправильное» поведение, с тем, чтобы сотрудник четче согласовывал свои действия с интересами организации.

В некоторых случаях список выделенных критериев может быть 
дополнен в ходе группового обсуждения с участием руководителей, если 
этого требует специфика подразделения, для которого вырабатывается 
система мотивации.

В результате групповой работы может быть получен продукт разного 
уровня и разного качества. Это зависит и оттого, какая задача была 
поставлена, и от возможностей группы. В одних случаях мы можем 
ограничиться простым обменом мнениями по заданной теме, в других 
добиться согласования позиций и выработки общих точек зрения. В 
качестве наиболее привлекательной цели мы видим создание положения о 
системе мотивации, которое стало бы затем нормативным документом, 
определяющим деятельность руководителей в данной сфере. Для внедрения системы мотивации особенно важно то, что ей будут пользоваться руководители, которые сами ее разрабатывали.

Таковы в общем виде наши представления о том, каким образом могут 
углублять свои знания в области управления персоналом руководители 
банка. Разумеется, все эти мероприятия проводятся на фоне существующей организационной культуры, сложившихся в организации традиций и норм, и это необходимо учитывать при работе с руководителями. Наш опыт показывает, что в тех подразделениях, в которых создаются условия для обмена опытом, активизации интеллектуальных и творческих ресурсов руководителей для решения общих и конкретных задач, в том числе и проблем стимулирования, мотивации работников к эффективному труду, наряду с материальными эффективно используются социально-психологические стимулы:

-создание в коллективе положительной  психологической атмосферы, 
способствующей сплочению сотрудников и нацеленности на решение 
поставленных производственных задач;

-формирование у работников клиентоориентированной  направленности в работе, выделение приоритетов качественного обслуживания клиентов;

-закрепление в коллективах творческого  отношения к труду, 
поощрение разумной инициативы и творческой активности, направленной на решение стоящих перед коллективом задач.

Работа банка всегда направлена на достижение конкретных целей. Но для того, чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль за тем, как реализуются намеченные программы. Значительная трансформация происходит в содержании, формах и методах контроля в нашей стране по мере углубления и расширения экономических реформ, перехода к рыночной экономике, упразднения запретов на негосударственные формы собственности, изменения порядка владения производимыми материальными благами и услугами, их потребления, распределения и использования.

Весьма энергично у нас осуществляется контроль за деятельностью учреждений кредитной системы, особенно коммерческих банков. Однако, для решения проблем маркетинга ключевое значение имеет организация многопланового, последовательного и тщательного внутреннего контроля, без которого трудно выстоять на рынке в борьбе с конкурентами.

В той или иной мере в каждом казахстанском банке имеет место внутренний контроль, выступающий как система мер, обеспечивающих его нормальную работу, прежде всего в финансовой области, в частности, сохранность активов банка, достижение плановых показателей, в том числе по прибыли и т.д. Такого рода контроль осуществляется администрацией банка. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль и вне контроль за результата деятельности банка со стороны аудиторских организаций.

Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами банка, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т.д. С точки зрения контроля со стороны бухгалтерии банка, здесь оценивается строгое соблюдение сотрудниками решений правления банка, правил отчетности, в частности, точное отражение в иной всех производимых операций. Проверка же итогов работы банка аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в бухгалтерских документах и отчетах.

Задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить. Для внутреннего контроля, организуемого в банке, где, как правило, заранее определяются тактические и стратегические цели, для установления отклонений осуществляются следующие этапы контрольной работы:

1) установление достигнутого уровня и состояния выполнения поставленных целей;

2)   выявление отклонений от поставленных целей;

З) определение степени допустимых отклонений;

4) установление причин отклонений для выявления тех из них, которые лежат за пределами допустимого.

Контроль, являясь функцией управления, вы ступает, таким образом, как неотъемлемая составная часть всего процесса рационализации хозяйственной деятельности банка, в задачу которого входят предвидение возможных ошибок, нарушений, отклонений и предотвращение их, а также, в случае их совершения, обеспечение неотвратимости воздействия и пресечения соразмерно выявленному характеру отклонения.

С точки зрения маркетинга приоритетное значение имеет организация постоянного контроля со стороны руководства банка за качеством выполнения намеченных в плане показателей (прежде все го - по прибыли), за обеспечением запланированного уровня рентабельность в целом по банку и по работе его отдельных подразделений. Развернутый анализ рентабельности банка, выявление резервов и неиспользуемых возможностей производства на основе анализа рентабельности отдельных сегментов рынка, различных банковских услуг, конкретных деловых акций банка и т.д. [11].

Особую значимость приобретает контроль со стороны руководства за эффект марке деятельности банка, его службы маркетинга или работников, которым данная сфера поручена. Здесь важно проверить, насколько быстро и своевременно банк реагирует на рыночные изменения, насколько результативна его деятельность, в какой мере ее организации соответствует поставленным задачам, что в этой области нужно перестроить или улучшить. Целесообразно систематически проводить маркетинговую ревизию, обеспечивающую критическую и объективную оценку, обзор основных целей и политики в области маркетинга, организации, методов, процедур и персонала, используемого для реализации этой политики и достижения постав ленных целей. Цель ревизии маркетинговой деятельности – сформировать необходимые для перспектив банка новые разработки, выявить недостатки, которые нужно устранить для более эффективной работы.

Маркетинговые ревизии обычно проводят регулярно с определенной подготовкой и по установленной методике, комплексно, с участием специалистов.

Процесс проведения маркетинговой ревизии можно разбить на следующие шесть этапов: определение на альтернативной основе состава ревизионной группы с привлечением специалистов банка, руководителей отделов и отделений или внешних специалистов; установление периодичности проведения ревизии; уточнение области проведения ревизии - по горизонтальной или вертикальной связям (вертикальные ревизии аналогичным сквозным тематическим проверкам, например, ревизии состояния использования основных фондов); разработка плана проведения ревизии, т.е. либо с заранее разработанными конкретными вопросами, или же с выработкой направления ревизии в процессе ее осуществления; уточнение дл проведения, порядка информации о ее результатах в процессе ревизии и подготовка отчета о ревизии (акта ревизии); разработка формы представления результатов руководству) включая рекомендации по устранению недостатков и предложения.

За использование результатов маркетинговой ревизии ответственность несет руководитель банка, которому был вручен отчет о ревизии с рекомендациями и предложениями. Хорошо организованная маркетинговая ревизия, объективное и полное использование ее результатов руководством позволяет банку “находиться в нужном месте, в нужное время”, т.е. выходить победителем в ожесточенной конкурентной борьбе.

Контрольная функция является неотъемлемой составной частью системы маркетинга и заключается, в частности, в контроле за реальным денежным оборотом. Контроль этот осуществляется двумя способами: в форме контроля за изменением финансовых показателей, состоянием платежей и расчетов или в форме контроля за реализацией стратегии, в том числе и в области финансирования. В первом случае руководители опираются на систему санкций и поощрений используя меры принудительно или, наоборот, стимулирующего характера. Во втором случае речь идет о реализации функции стратегического управления, при которой основное внимание обращается на предвидении изменений и заблаговременное приспособлен к ним.

Контрольная функция в маркетинге всегда имеет конкретную форму проявления. Она может быть направлена на банк как единый объект управления на филиалы или структурные подразделения, на отделы или службы, на отдельно взятого работника. Для реализации контрольной функции больше значение имеет используемая в практике система департаментализации. Наиболее распространены функциональная и дивизиональная департаментализация. Функциональная структура основывается на четком разграничении обязанностей, областей деятельности задач, решаемых отделами и службами. Основные организационные блоки - это отделы и другие подразделе и службы банка, которые могут дробиться иметь более узкую специализацию. Особый интерес представляет и дивизиональная структура, элементы и блоки которой делятся по видам услуг, группам клиентов, регионам деятельности.

1.3 Бенчмаркинг - как основа построения маркетинговых коммуникаций

К завоеванию рынка, опережению конкурентов, созданию самых качественных банковских продуктов и услуги получению большего чистого дохода стремятся все банки. Подобные задачи банки могут решать как самостоятельно так и используя опыт успешно работающих банков.

Для этого и существует бенчмаркинг (от английского bеnсhmаrk «начало отсчета», «зарубка») – технология изучения и внедрения наилучших методов ведения бизнеса.

Практика банковской деятельности свидетельствует, что развитием банка нельзя управлять эффективно, спираясь лишь на первичные показатели его собственной деятельности и не учитывая достижений успешных банков.