Оценка эффективности факторинговых услуг на примере ОАО КБ «N»

В 2007 году банки-факторы получили рекомендации Центрального банка, следуя которым, они должны создавать резервы по факторингу с регрессом аналогично безрегрессному — на дебитора. Необходимость переоценки факторингового портфеля притормозила рост оборотов банков-факторов в 2007 году. Однако новый подход позволит банкам устанавливать лимиты исходя из оценки кредитного риска по его реальному источнику. [9, c.48].

Теперь, согласно требованиям ЦБ, банки вынуждены при наступлении просрочки дебитора сразу увеличивать размер резерва, даже если в договоре прописано право фактора регресса на клиента. До сих пор многие банки, с целью избежать необходимости формирования дополнительных резервов, страховали кредитный риск при безрегрессном факторинге в страховых компаниях. Страховать риск неплатежа дебитора, если есть возможность реализовать право регресса к поставщику, не имеет смысла. Поэтому банки вынуждены будут резервировать средства по каждой просрочке дебитора. Выходом здесь становится создание отдельной факторинговой компании, неподотчетной регулятору. Следует заметить что факторинговые компании без банковской лицензии также создают резервы под факторинговый портфель, поэтому нельзя сказать, что регулирование Банком России нормативов резервирования — основной повод для фактора застраховать свой портфель. Наилучшее этому доказательство — тот факт, что клиентов страховых организаций есть и банки, и специализированные факторинговые компании без банковской лицензии.

 

2.2. Технологические  аспекты факторинговых  услуг  в кредитной организации

 

 

Факторинговые услуги в  нашей стране оказываются уже  более 8 лет, однако до сих пор факторинг остается уникальным продуктом для российских банков. Несмотря на то, что он пользуется спросом со стороны Клиентов и приносит немалые доходы банку, факторинговые услуги предоставляются ограниченным количеством банков. В первую очередь это объясняется отсутствием единых методических рекомендаций по организации и проведению факторинговых услуг, а следовательно сложностью их внедрения и дальнейшим управлением.

Отражение бизнес-стратегии  банка по оказанию факторинговых  услуг находится в бизнес-плане, в котором должны содержаться такие разделы, как маркетинговые исследования рынка, определение основных условий оказания факторинговых услуг в банке, клиентская стратегия, организация продаж, операционная стратегия, определение основных операций при оказании факторинговых услуг,  финансовая модель (тарифная политика, определение показателей эффективности оказания факторинговых услуг, определения сроков внедрения и этапов развития факторинга в банке).

Основными этапами  организации факторинговых услуг являются разработка и утверждение:

−  пакета договоров на оказание факторинговых услуг;

−  списка документов (финансовых, в том числе для оценки кредитной истории поставщика и его дебиторов, юридических, для службы экономический безопасности);

−  положений бухгалтерского учета факторинговых операций в банке;

−  тарифной политики и порядка финансирования;

−  лимитной политики (а также прочие методики по управлению рисками);

−  программного обеспечения;

−  внутрибанковских инструкций и положения оказания факторинговых услуг в банке;

−  организационной структуры подразделения факторинга;

−  порядка взаимодействия с другими подразделениями;

          − должностных инструкций, определение полномочий отдела факторинга (например, кто будет заниматься учетом поставок, финансированием и т.д.).

Перечень операций, которые  осуществляются при факторинговом обслуживании, может меняться в зависимости от вида факторинга (например, факторинг с регрессом, без регресса, внутренний или международный факторинг, прочее) и внутрибанковского документооборота. В приведенной ниже таблице предлагаются основные стадии процесса оказания факторинговых услуг и связанные с ним функции.

Таблица 2 – Стадии процесса оказания факторинговых услуг и связанные с ним функции

Стадия  процесса	Выполняемые функции
Обращение клиента в банк	1. Проведение первичных переговоров с Клиентом, разъяснение общих условий факторингового обслуживания, проведение переговоров с первоначальной оценкой бизнеса клиента.
	2. Если проект соответствует общим условиям факторингового обслуживания, сотрудник кредитного подразделения предлагает клиенту представить установленный набор документов, необходимый для принятия решения.
Первоначальное рассмотрение, сбор и проверка информации	1. Сбор и проверка документов (информации), необходимых для проведения комплексного анализа, включая беседу с руководством компании, посещение организации. При необходимости истребование дополнительной информации от Клиента.
	2. Проверка полученных документов юридическим подразделением. Составление письменных заключений по вопросам, относящимся к ведению своего подразделения.
	3. Проверка полученных документов службой безопасности. Составление письменных заключений по вопросам, относящимся к ведению своего подразделения.
Комплексный анализ, окончательное  структурирование сделки	1. Комплексный анализ предоставленных документов с заключениями других подразделений.
	2. Составление Заключения на Кредитный Комитет о целесообразности (нецелесообразности) принятия клиента на факторинговое обслуживание на основе комплексного анализа Клиента и полученных заключений обеспечивающих служб.
Санкционирование сделки	1. Представление вопроса на Кредитный Комитет.
	2. Санкционирование сделки в соответствии с установленным регламентом Кредитного Комитета.
Подписание юридических документов и финансирование Клиента	1. Оформление   договоров и иных документов.
	2. Согласование с юридическим отделом
	3. Перечисление средств  в соответствии с условиями сделки (осуществление авансовых платежей).
	4. Оформление досье.
Продолжение табл. 2.
Текущий мониторинг сделки	1. Контроль за Клиентом  и надлежащей реализацией  сделки. Подготовка клиенту отчетов о состоянии дебиторской задолженности.   Бухгалтерский учет поставок, текущая обработка поставленных на баланс накладных.
	2.  списание комиссий, выделение НДС, подготовка счетов-фактур для клиента.
Закрытие сделки	1. Контроль за полным  и своевременным погашением задолженности и комиссий.  В случае непогашения, подготовка информации для проведения работы по взысканию задолженности (в случае необходимости использовать регресс). Подготовка отчета на заседание Кредитного комитета.
Проблемная сделка	1. Предоставление вопроса  на заседание кредитного комитета  по проблемным сделкам и утверждение  плана и методов взыскания задолженности.
	2. Проведение работ по  взысканию задолженности.

 

2.3. Перспективы  развития факторинга в российских  кредитных организациях

В 2006–2007 годах  на рынке факторинга появилось более 20 новых компаний и банков. При этом объем рынка за минувший год вырос лишь на 84% в долларовом эквиваленте. Рост объема рынка в рублях составил лишь 174%. Разница между оценками темпов роста в долларах США и в рублях обусловлена снижением среднего курса доллара с 27,14 руб. в 2006 г. до 25,55 руб. в 2007 составив 20,2 млрд. долларов США (516,4 млрд. рублей), в то время как в 2006 году оборот факторов удвоился. По мнению «Эксперт РА», кризис ликвидности не повлиял на динамику развития российского факторинга. Замедление роста связано с переходом факторов к активному освоению новых сегментов, где необходимо прежде сформировать спрос на факторинговые услуги. Потенциальной емкостью рынка факторинга можно считать весь объем рынка товарных кредитов (Рисунок 3). Результатом опережающего роста факторинга по сравнению с ростом объемов торговых кредитов станет увеличение доли финансируемых Факторами товарных отсрочек. К концу 2007 года она составит порядка 10%, то есть более 22 млрд. долл. В отношении к ВВП она немного будет чуть менее 2%. В дальнейшем рост реального рынка факторинга будет способствовать расширению потенциального рынка, так как большое число компаний смогут предоставить своим заказчикам отсрочку платежа именно благодаря использованию факторингового финансирования. По прогнозам специалистов, в 2010 году, объем товарных кредитов возрастет как минимум втрое, а доля в нем факторинга удвоится и, таким образом, достигнет порядка 150 млрд. долл.

 

 

Рисунок 3 - Рост реального  рынка факторинга способствует расширению его потенциальной емкости, млрд. дол.

Чтобы определить направление влияния кризиса ликвидности на развитие факторингового рынка, «Эксперт РА»  провело тестирование характера сезонности факторинга в 2007 году и темпов роста рынка за I и II полугодия (табл. 3). Оценка производилась по показателю объема требований, уступленных 13 факторам — постоянным участникам проводимых агентством исследований (ЗАО «ФК “Еврокоммерц”», ОАО «Промсвязьбанк», ЗАО «Банк НФК», ОАО «Банк “Петрокоммерц”», ОАО «Номос-банк», ООО «ТрансКредитФакторинг», ЗАО «ЮниКредит Банк» (ЗАО «Международный Московский банк»), ЗАО БСЖВ, ООО «СИСТЕМА Фактор» (ООО КБ СИСТЕМА), ООО «КБ “Роспромбанк”», ОАО «Банк “Казанский”», ЗАО «АКИБ “Церих”», ОАО «АКБ “Вятка-банк”».).

Таблица 3 - Влияние кризиса ликвидности в 2007г. на рынок факторинга

Показатель	2006	2007	Рост по сравнению  с аналогичным периодом предшествующего года, %
1-е полугодие	93 млрд. руб.	150,6 млрд. руб.	161,94%
2-е полугодие	150,3 млрд. руб.	243,5 млрд. руб.	162,01%
Рост по сравнению  с 1-м полугодием	161,58%	161,65%

Анализ показал, что  проявившийся в августе 2007 года кризис не замедлил характерного для II полугодия темпа роста и не нивелировал традиционный для рынка эффект сезонности. Исходя из этого замедление роста рынка в 2007 году — это не следствие кризиса ликвидности. Положительное влияние кризиса и его негативные последствия нейтрализовали друг друга. [7, c.135].

С одной стороны, возрос спрос на услуги факторинга среди  тех компаний, доступ которых к банковским кредитам в период кризиса был затруднен. Вопреки, а в некоторых случаях даже благодаря кризису факторам в 2007−м — начале 2008 года удалось провести удачные сделки по привлечению финансовых ресурсов. Наиболее яркой из них можно назвать сделку по секьюритизации факторинговых активов, проведенную ФК «Еврокоммерц». Нейтрализовав часть рисков, связанную непосредственно с деятельностью «Еврокоммерц», компания получила менее дорогое фондирование на бумаги более высокого кредитного качества.

 

 

Рисунок 4 – Доля регионов в зависимости от числа клиентов

 

Обратная сторона медали — влияние кризиса ликвидности на самих факторов. Следует понимать, что отказ в финансировании может объясняться не только наличием у фактора проблем с ликвидностью, но и ухудшением финансового состояния самого клиента. Факторы ужесточали требования при установлении лимитов, и, таким образом, кризис ликвидности способствовал улучшению качества факторинговых портфелей. Вот почему во многих случаях прекращение финансирования — это скорее свидетельство осторожности фактора, нежели его собственных проблем с ликвидностью.

Снижение темпа роста рынка объясняется прежде всего сложностями формирования спроса в новых клиентских сегментах. Работа в регионах позволяет факторам избежать конкуренции, которая уже ощущается в Москве. По результатам 2007 года быстрее всего факторинг развивается в Центральном, Северо-Западном, Приволжском и Южном федеральных округах.

 

 

Рисунок 5 – Доля регионов в зависимости от уступленных денежных требований

 

Сегодня именно лидеры наиболее активно занимаются развитием рынка, привлечением на факторинговое обслуживание компаний из новых сегментов. Продвигать факторинг региональным клиентам существенно сложнее, чем в столице. Отсутствует статистика по дебиторам, бизнес компаний часто непрозрачен. Возникают проблемы и с подбором персонала: рынок труда в регион насыщен квалифицированными кадрами заметно меньше, чем столичный. Необходимо вкладывать огромные средства в пропаганду услуги факторинга. Доля большинства регионов по числу обслуженных компаний-клиентов заметно превышает их долю по объему уступленных этими компаниями денежных требований (рис. 4).

Сегодня именно лидеры наиболее активно занимаются развитием рынка, привлечением на факторинговое обслуживание компаний из новых сегментов. Продвигать факторинг региональным клиентам существенно сложнее, чем в столице. Отсутствует статистика по дебиторам, бизнес компаний часто непрозрачен. Возникают проблемы и с подбором персонала: рынок труда в регионах насыщен квалифицированными кадрами заметно меньше, чем столичный. Необходимо вкладывать огромные средства в пропаганду услуги факторинга. Доля большинства регионов по числу обслуженных компаний-клиентов заметно превышает их долю по объему уступленных этими компаниями денежных требований (рис. 5).

 

 

Рисунок 6 – Клиентская структура факторинговых компаний

Двигаясь в регионы, факторы все больше затрагивают сегмент малых и средних организаций. Услуга факторинга пока малоизвестна среднестатистическому менеджеру небольшой российской компании, поэтому продвигать ее заметно сложнее. Увеличение доли средних компаний в общем числе факторинговых клиентов в 2007 году не повлекло соответствующего изменения пропорций в структуре по объему уступленных факторам денежных требований ( график ). Доля малых компаний по числу клиентов сокращается, а по объему уступленной ими дебиторской задолженности растет.

В 2007 году отмечена тенденция разделения участников рынка на две группы с определенными характеристиками. Первая группа представлена в основном крупными опытными факторами, для которых факторинг — единственное или одно из основных направлений бизнеса. Эти участники нацелены на формирование нового спроса на услугу факторинга. Во второй группе преобладают новички, маркетинговая политика которых предполагает максимально быстрое завоевание существенной доли рынка, в том числе путем понижения ставок факторингового вознаграждения.

 

 

Рисунок 7 – Клиентская структура факторинговых компаний в зависимости от объема уступленных денежных требований

Рисунок 8 – Доля пятерки лидеров факторов в совокупном размере портфелей

В ближайшие годы рынок будет расти преимущественно за счет усилий факторов первой группы, готовых инвестировать не только в реализацию собственных маркетинговых стратегий, но и в развитие рынка в целом. С учетом всех сложностей, с которыми столкнутся эти участники, объем рынка факторинга в 2008 году составит порядка 36 млрд. долларов.

Ценовая конкуренция  наиболее актуальна именно для новых  факторов, для которых снижение ставок, в отсутствие заметных преимуществ  по качеству сервиса, скорости и технологиям обслуживания, служит способом наращивания портфеля. Успех фактора на рынке зависит не столько от размера его ставок, сколько от способности обеспечивать бесперебойное финансирование и качественный сервис [7, c.133].