Совершенствование банковского обслуживания физических лиц

По мнению консультантов  фирмы Simon-Kucher & Partners [7], ценность банковских продуктов, субъективно воспринимаемая клиентами, так же важна для установления цен, как и уровень издержек их производства. Для выявления предпочтений клиентов чаще всего используется метод сопряженного анализа, заключающийся в том, что опрашиваемым клиентам предлагается на выбор 15—20 пар банковских продуктов и банков. Они должны сопоставить преимущества и недостатки каждого предложения и выбрать из двух одно. Ответы респондентов оцениваются определенным числом пунктов (баллов). Например, при оценке такого параметра, как ежемесячная стоимость услуги, наибольшее число пунктов (18) получила бесплатная услуга; цена в 15 Евро получила 8 пунктов (снижение по сравнению с предыдущей оценкой на 10 пунктов), тогда как цена в 30 Евро — 4 пункта. Обращает на себя внимание то, что оценка восприятия клиентом повышения цены с 15 до 30 Евро ухудшилась всего на 4 пункта, поскольку повышение цены компенсировалось предоставлением дополнительных услуг, например услуг консультанта по финансовым вложениям (которые полностью отсутствуют при бесплатной услуге). Таким образом, банк может безболезненно (т. е. без потери клиентов) удвоить цену некоторых услуг, предоставив клиентам дополнительное обслуживание.

Подобным же образом  оценивается восприятие клиентами  и других параметров банков, в том  числе их известности, авторитета имени, имиджа и т.д. Обработка результатов подобных опросов позволяет учесть все факторы при установлении цен на банковские продукты и услуги, а также осуществить сегментирование клиентов по уровню цен приобретаемых ими продуктов и услуг.

Для привлечения и  удержания клиентов банки все шире используют опыт промышленных и торговых компаний, которые еще в 60-х годах начали разрабатывать и осуществлять подобные программы, ставшие сегодня неотъемлемой чертой повседневной жизни. Главные цели таких программ — привлечь и удержать наиболее активных клиентов, поскольку, согласно имеющимся оценкам, 4/5 всех прибылей обеспечивают 1/5 клиентов [7]. Сбор информации о таких клиентах позволяет разрабатывать в отношении этой категории методы так называемого прямого целевого маркетинга. О его масштабах в Великобритании свидетельствуют следующие данные: в 1999- 2002 гг. общие расходы на рекламу возросли здесь на 62 %, тогда как расходы на прямой маркетинг — на 140 %.

Английская банковская группа Barclays, имеющая 3500 отделений и  представительств в более 70 странах, первой в Европе предложила своим клиентам кредитную карточку, установила автоматические кассовые аппараты и первой стала работать в субботу. Ежегодно группа расходует на маркетинг более 100 млн. евро.

С 1998 г. банк Barclays стал осуществлять во Франции свою программу для физических лиц, предполагающую, что владелец кредитной карточки банка каждый раз при ее использовании (для оплаты авиабилетов и других покупок) получает несколько баллов (по 3 балла за каждые 100 евро расходов). Эти баллы автоматически учитываются на банковском счете клиента и в конце месяца публикуются в выписке о состоянии его счета. Накопленные баллы могут затем обмениваться на определенные товары или услуги по выбору клиента. В специальном каталоге банка перечислены, например, такие возможности:

- подписка на газеты  или журналы (150-300 баллов),

- билеты в кино (300 баллов),

- цветы (450 баллов),

- билеты на концерт  (1500),

- фотоаппараты и т.  д. 

Разумеется, программы  привлечения и удержания клиентов этим не ограничиваются. Некоторым частным клиентам, обладающим значительными средствами на банковском счете, предлагается вступление в особый клуб, члены которого пользуются дополнительными услугами. Минимум дважды в год они приглашаются на встречу в банк, в ходе которой финансовые консультанты обсуждают с ними их финансовое положение, анализируют структуру доходов и возможный размер будущей пенсии, рассматривают направления вложений средств и способы минимизации налогообложения.

Для улучшения обслуживания клиентов банки все чаще объединяются с партнерами по сбыту, не принадлежащими к банковскому сектору. Так, многие европейские банки активно сотрудничают с туристическими фирмами, агентствами по торговле недвижимостью и др., используя пункты продажи их продуктов и даже разрабатывая совместные услуги. В будущем эта тенденция может привести к предложению новых услуг под общей торговой маркой. Значение подобного партнерства определяется взаимодополняемостью клиентов обоих партнеров и объемом потенциальной экономии на масштабах.

Все вышесказанное позволяет  утверждать, что сегодня, для выживания  в условиях конкурентной борьбы, развернувшейся между кредитными учреждениями России, надо научиться максимально использовать имеющийся опыт  зарубежных кредитных  институтов.

 

 

3.2 Внедрение банковской экономической модели доходности клиента

 

Важной технологией  финансового анализа банка является анализ доходности клиентов. Обладая исторической и текущей информацией о доходности клиентов, руководство и акционеры банка могут делать выводы от том:

- какие клиенты и  их группы принесли основные  доходы,

- какова динамика и  тренды доходности по клиентам  и их группам, 

- как клиенты реагируют  на инновационные банковские  продукты и услуги,

- какова эффективность  работы клиентских менеджеров  в Головном офисе (VIP-клиенты) и в филиалах.

Как правило, доходность банка декомпозируется по следующим  объектам управленческого учета и анализа (в порядке детализации):

- доходность Бизнес-единиц - филиалов, дочерних банков, предприятий; 

- доходность Центров прибыли (точек продаж);

- доходность банковских  продуктов и услуг; 

- доходность клиентов.

Поэтому многие российские банки вынуждены самостоятельно разрабатывать собственные технологии учета доходности клиентов.

Нами предлагается внедрить в практику работы доп. офиса № 5  ОАО «Далькомбанк» технологию анализа доходности клиентов, разработанную компаниями «ТрастКонто» и Intersoft Lab и реализованную в BPM-системе «Контур Корпорация. Финансовое Управление». В настоящее время предлагаемая технология внедрена в ряде крупных коммерческих банков России и Казахстана.

Рассмотрим описание системы. Банковская экономическая  модель доходности клиента описывается формулой:

 

                        ЭП = СПД + СР + СКД + - НР,  где                (3.1)

 

ЭП - экономическая прибыль от клиента,

СПД - сальдо прямых процентных доходов от клиента, рассчитывается по формуле:

   

СПД = Прямые процентные доходы - Прямые процентные расходы      (3.2)

 

СР - сальдо движения резервов по кредитным позициям клиента, рассчитывается по формуле:

 

             СР = Восстановление резервов - Создание  резервов                       (3.3)

 

СКД - сальдо комиссионных доходов и расходов, полученных от клиента, рассчитывается по формуле:

 

СКД = Прямые комиссионные доходы - Прямые комиссионные расходы (3.4)

 

 

НР - накладные расходы  по обслуживанию клиентов.

Для адекватной оценки доходности клиента необходимо сопоставить  полученную ЭП с риском неожидаемых убытков по операциям с данным клиентом:

                                          ВР = ЭП/Р*100%, где                                                (3.5)

 

ВР - возврат на риск;

Р - совокупный риск по всем операциям клиента, отражает потребность  в экономическом капитале.

Данная модель доходности клиента позволяет учитывать  возможные доходы и расходы.

Технология расчета доходности клиентов в BPM-системе следующая.  Для проведения анализа доходности клиентов необходим доступ к информации о клиентах, сделках с клиентами и текущих объемных и доходно-расходных позициях по каждой клиентской сделке. В крупном многофилиальном банке данные о клиентах и их сделках разрознены и хранятся в обособленных базах данных: в автоматизированной банковской системе, в CRM-системе, в специализированных модулях и приложениях по учету сделок. Поэтому первоначально информацию следует собрать, а уже потом - провести расчет доходности.

Международный и российский опыт показывает, что для решения  этой задачи наиболее подходит применение специализированных BPM-систем на основе технологии Хранилищ данных. С одной стороны, классические BPM-системы обеспечивают автоматизированную поддержку технологий финансового планирования и бюджетирования, управленческого учета, расчета себестоимости и доходности, трансфертного ценообразования. С другой - реализация BPM-системы на основе Хранилища данных позволяет проводить расчеты, опираясь на собранную из разнородных источников первичную бухгалтерскую и аналитическую информацию.

Далее рассмотрим подробнее  технологию автоматизированного расчета доходности с применением BPM-системы. Проиллюстрируем реализацию расчета доходности по ЦФО, банковским продуктам и клиентам на примере системы «Контур Корпорация. Финансовое Управление».

Для расчета доходности из учетных модулей банка в  Хранилище данных BPM-системы ежедневно должна выгружаться информация о клиентах и первичные данные бухгалтерского учета. При этом загружаемые данные должны удовлетворять определенным требованиям. Во-первых, бухгалтерия банка должна обеспечить открытие счетов начисленных доходов и расходов по операциям с клиентами (328, 475 и пр.) в разрезе клиентов. Во-вторых, в учетных модулях банковской системы в каждый мемориальный ордер по отражению доходов и расходов на счетах 701 и 702 в обязательном порядке должен проставляться код клиента.

Кроме того, ряд операций в банке может учитываться на сводных счетах бухгалтерского учета, а аналитический учет по этим операциям может вестись во внешних системах. Как правило, это розничный бизнес - вкладные операции, кредитование физических лиц, операции с пластиковыми картами. Для таких операций в дополнение к бухгалтерской информации необходимо выгружать в Хранилище все аналитические субсчета к сводным счетам доходов и расходов бухгалтерского учета. При выгрузке необходимо указывать в каждом субсчете и/или проводках по этим субсчетам код клиента.

Чтобы обеспечить выпуск отчетов по группам клиентов, необходимо разработать регламент заполнения в АБС или непосредственно в BPM-системе дополнительных атрибутов карточки клиента. Среди дополнительных атрибутов карточки клиента могут быть атрибуты, указанные в таблице 3.1.

 

Таблица 3.1 - Дополнительные атрибуты карточки клиента

Доп. атрибут карточки клиента	Чем заполняется	Где используется
Клиентский менеджер	Код клиентского менеджера	В отчете о доходности клиентов по ответственным клиентским менеджерам
Доп. атрибут карточки клиента	Чем заполняется	Где используется
Уникальный клиент	Код клиента из справочника уникальных клиентов	В отчете о доходности уникальных клиентов
Группа	Код группы из справочника клиентских групп	В отчете о доходности клиентских групп
и т.д.

Сам процесс расчета доходности клиента состоит из нескольких этапов.

Этап 1. Расчет потока прямых доходов и расходов по клиентам

На основе загруженной  в Хранилище бухгалтерской и  аналитической информации в BPM-системе  рассчитывается поток прямых доходов и расходов по клиентам. Например, в системе «Контур Корпорация. Финансовое управление» для этого используется специальная разметка бухгалтерских проводок по доходно-расходным счетам.

Этап 2. Расчет накладных  расходов по обслуживанию клиентов. Для исчисления полной прибыли по клиенту к полученным потокам прямых доходов и расходов добавляются расходы на его обслуживание операционными подразделениями банка.

Универсальная технология расчета НР пока не устоялась. Мы предлагаем использовать методику, в которой базой распределения прямых и косвенных расходов Центра прибыли на счета клиентов является интегральный показатель ТрО. Показатель ТрО исчисляется путем произведения количества проводок по счету клиента на условный коэффициент трудоемкости операции. За единицу трудоемкости принимается время операции по обработке платежного поручения клиента.

Этап 3. Расчет риска неожидаемых  убытков по клиентским сделкам. Для  расчета риска (т.е. суммы неожидаемых  убытков) Р рекомендуется использовать методику взвешивания активов клиента на коэффициент риска, аналогично расчету норматива достаточности капитала Н1. В доп. офисе № 5 ОАО «Далькомбанк» можно начать с данной методики в силу ее простоты и понятности расчетов, а в дальнейшем развить ее путем применения методики расчета суммы VaR (Value-at-Risk) по каждой активной клиентской сделке.