Управління підвищенням ефективності збутової діяльності малого підприємства

У змісті мінімізації ризиків, зв'язаних з лізинговим майном важливі взаємини лізингових компаній і постачальників, оскільки для ПрАТ «ПМК-23»  лізинг є ефективним способом збуту своєї продукції.

Міжнародний досвід показує, що при підвищених комерційних ризиках постачальник і лізингодавець переглядають свої взаємини в пошуку найбільш оптимальних рішень мінімізації ризиків. Щоб не знизити обсяги своєї діяльності постачальник і лізингодавець приходять до угоди про розподіл комерційних ризиків між собою. Найбільш розповсюдженою практикою є гарантії зворотного викупу (buy-back). Лізингодавці, прагнучи одержати максимальні гарантії під свої інвестиції, часто наполягають на включенні в договір з постачальником, як істотної умови, можливість зворотного викупу майна. Лізингові компанії, що особливо забезпечують лізингоотримувачів новим, технічно прогресивним устаткуванням, несуть значні ризики по лізингових операціях.

Отже, здійснивши оцінку економічної доцільності запропонованих заходів за оптимістичним та песимістичним сценаріями, можемо зробити висновки, що і за оптимістичним, і за песимістичним сценаріями проект є доцільним до впровадження, про що вказують розраховані показники. Але, ефективнішим є проект за песимістичним сценарієм, оскільки згідно нього підприємство отримає більший прибуток, ніж за оптимістичним, що спричинено більшими витратами за кредит. Але, в умовах сьогодення, реальним для підприємства є можливість використати оптимістичний сценарій, оскільки підприємство є збитковим та не має можливості вкладати власні кошти в реалізацію проекту.

Основні потенційні ризики, які можуть виникнути в процесі здійснення проекту, поділяються за наступними категоріями:

– політичні ризики;

– фінансові ризики;

– валютні ризики;

– технологічні і виробничі ризики.

Політичні ризики. Втручання різних гілок влади в розвиток будівельного ринку перетворюють цей бізнес у досить ризиковану справу.

Фінансові ризики:

1. Зміни вартості проекту через  зростання цін і/або непередбачені  витрати, враховуються шляхом постійного  уточнення вартості проекту.

2. Ризик підвищення вартості проекту внаслідок змін в національному податковому або в іншому законодавстві усувається шляхом:

– створення фонду непередбачених витрат;

– отримання певних пільг із реалізації проекту.

3. Затримка реалізації проекту  може бути викликана такими причинами:

– збільшенням періоду будівництва;

– недосягненням проектних потужностей або інших параметрів.

Негативний вплив першого чинника може бути усунений шляхом:

– укладання контракту із реалізації проекту «під ключ»;

– створення спеціалізованого СП для управління проектом;

– підписання контрактів між учасниками проекту з чіткими фінансовими санкціями за порушенні графіків виконання робіт і недотримання якості;

– підписання контракту між замовником і спеціалізованою незалежною фірмою для здійснення управління і моніторингу проекту.

Можливий негативний вплив іншого чинника може бути усунений шляхом проведення незалежного технічного обстеження.

4. Ризик затримки повернення  інвестицій може бути усунений:

– страхуванням комерційних ризиків;

– розробкою оптимальної схеми фінансування проекту;

– передоплатою поставок і робіт, що виконуються;

– застосуванням лізингу технологічного обладнання.

Валютний ризик може мати великий вплив на реалізацію проекту у зв’язку із значним розміром дефіциту державного бюджету, нестачею коштів для виплати короткострокового державного боргу і, як наслідок, можливим високим рівнем коливань обмінних курсів.

Усунення валютних ризиків проекту досягається:

– ефективним банківським обслуговуванням, що забезпечує твердою валютою виплати або репатріацію отриманого прибутку;

– отриманням гарантій від міжнародних фінансових організацій для хеджування фінансових/валютних ризиків.

Технологічні і виробничі ризики. Скорочення поставок сировини є одним із можливих виробничих ризиків. Він може бути усунений укладанням довгострокових договорів про постачання різноманітних матеріалів в діючих цінах, а також диверсифікацією джерел їх постачання.

Іншим типом виробничих і технологічних ризиків проекту є можливість затримки введення в експлуатацію нового об’єкту, що усувається шляхом:

– календарного планування;

– чіткого управління реалізацією проекту.

Істотним ризиком може виявитися відсутність кваліфікованого персоналу для роботи на підприємстві. Цей ризик може бути усунений шляхом підготовки кваліфікованих кадрів за рахунок власних сил і коштів.

Кількісний аналіз ризику проведемо за допомогою визначення показників граничного рівня та аналізу сценаріїв розвитку проекту.

Показники граничного рівня характеризують ступінь стійкості проекту стосовно можливих змін умов його реалізації. Основним показником цієї групи є точка беззбитковості – обсяг продукції, виручка від продажу якої компенсує витрати. За обсягів продажу нижче цієї точки фірма зазнає збитків, в інших випадках бізнес є беззбитковим.

Розрахунки точки беззбитковості для обох проектів (за методикою для підприємств, що реалізують декілька видів продукції) наведена в табл. 2.8. Так як підприємство реалізує не тільки готову продукцію, а й надає різноманітні виробничі послуги та транспортні, що утруднює розрахунки за кожним видом, точка беззбитковості наведена для всього підприємства, базуючись на попередніх розрахунках та виділенні витрат.

Таблиця 2.8

Точка беззбитковості для оптимістичного та песимістичного сценаріїв

Назва статті	Сценарій
	Оптимістичний	Песимістичний
Обсяг продажу, грн.	1150000	1150000
Змінні витрати, грн.	490876	476812
Валовий прибуток, грн.	659124	673188
Рівень прибутку до обсягів продажу, %	16,7	16,7
Постійні витрати, грн.	218189	206398
Точка беззбитковості для підприємства в цілому, грн.	523097	512768

За дотримання всіх обмежень із розрахунку точки беззбитковості граничним рівнем проекту придбання обладнання є реалізація у обсязі 523097 грн. та 512768 грн. на рік за оптимістичним і песимістичним сценаріями відповідно, за якої підприємство з рівнем прибутковості до обсягів продажу 16,7% зможе компенсувати постійні витрати.

При урахуванні ризиків використовується аналіз сценаріїв, який на підставі прогнозу ймовірності настання базового, песимістичного чи оптимістичного сценаріїв оцінює можливість реалізації проекту.

В табл. 2.9 представлені характеристики сценаріїв розвитку проектів за умови виникнення представлених ризиків. Ймовірність настання ризиків оцінювалась експертами підприємства.

Таблиця 2.9

Характеристики сценаріїв розвитку проектів

Сценарії	Ймовірність	Чистий приведений дохід (NPV), грн.	NPV з урахуванням ймовірності, грн.
Оптимістичний проект придбання обладнання	0,320	790077,6552	252824,849664
Песимістичний проект придбання обладнання	0,415	836919,1712	347321,456048
Оптимістичний маркетинговий проект	0,115	86040	10324,8
Песимістичний маркетинговий проект	0,140	- 9150	- 1281
Разом	1		609190,1057

Отже, як бачимо, при настанні ризиків, проект № 1 за оптимістичного сценарію розвитку подій, буде вважатися ефективним, але, прибуток від його реалізації значно зменшиться. Для песимістичного сценарію проекту № 1, після настання ризиків підприємство буде нести збитки, але в меншій кількості. При настанні ризиків, проект № 2, за песимістичним та оптимістичним сценаріями, буде вважатися ефективними, але, прибуток від його реалізації зменшиться, тому для керівництва підприємства найефективнішим буде обрати проект №2 (з використанням песимістичного варіанту залучення коштів).

Загалом, як показала проведена оцінка економічної ефективності, деякі заходи з покращення збутової діяльності є доцільними до впровадження в діяльність.

 

2.3. Управління впровадженням запропонованих заходів

 

Отже, визначивши перелік заходів, необхідних для покращення збутової діяльності та визначивши, що вони є ефективними для підприємства, розглянемо, яким чином на підприємстві будуть впроваджуватися дані проекти.

В першу чергу, рішення щодо їх реалізації повинен прийняти директор підприємства, після того, як йому буде надана в повному обсязі вичерпна інформація про суть заходів, їх витрати та доцільність впровадження. Після прийняття відповідного рішення, працівникам видають завдання щодо реалізації заходів. Розглянемо даний процес детальніше.

Проект №1

Для залучення маркетолога, як було визначено вище, ПрАТ «ПМК-23» доцільно звернутися до кадрового агентства «Фортуна».

Кадрове агентство «Фортуна» надає наступні послуги для роботодавців:

‒ пошук та підбір кваліфікованого персоналу;

‒ професійне і психологічне тестування;

‒ підтвердження рекомендацій;

‒ дослідження ринку праці;

‒ розробка посадових інструкцій;

‒ консультації по трудовому законодавству.

Представлена поетапна процедура пошуку та підбору маркетолога для ПрАТ «ПМК-23» (дод. З).

Фінансові умови: сума оплати формується індивідуально. Оплата здійснюється за фактом виходу фахівця на випробувальний термін.

Форма оплати послуг: оплачує роботодавець.

Перевагами обрання кадрового агентства «Фортуна» до співпраці є:

‒ команда висококваліфікованих фахівців (95% кандидатів, прийнятих за рекомендацією, проходять і успішно працюють в компаніях);

‒ знання ринку праці, велике коло професійних контактів і зв’язків;

‒ сучасні та перевірені технології пошуку та підбору персоналу;

‒ обширна база даних резюме гідних фахівців;

‒ індивідуальний і комплексний підхід до вирішення поставлених завдань;

‒ гарантія якості та конфіденційності надаваних послуг;

‒ орієнтація на довгострокове співробітництво;

‒ порядність, доброзичливість і увага.

Також, важливим заходом в покращенні збутової діяльності є активізація рекламної діяльності.

Організація комплексу ефективних рекламних заходів – це досить складне завдання, для реалізації якого потрібна чітка й злагоджена робота кваліфікованих фахівців маркетингових, конструкторсько-технологічних, торговельно-збутових або спеціальних рекламних підрозділів підприємств. Тому, даний захід доцільно запроваджувати на підприємстві після залучення маркетолога до діяльності ПрАТ «ПМК-23», який за погодженням з директором буде реалізовувати представлені заходи.

Розробляючи програму рекламної діяльності, маркетологу необхідно прийняти низку рішень, які напряму стосуються складання системи цілей, формування бюджету, вибору варіантів звернення, визначення засобів поширення інформації, оцінки виконання програмних заходів.

Основними завданнями реклами для ПрАТ «ПМк-23» повинні стати:

‒ поширення знань про підприємство;

‒ отримання запитів про інформацію щодо рекламованого товару;

‒ вплив на процес прийняття рішення про купівлю;

‒ допомога працівникам служби збуту під час їхніх переговорів з клієнтами;

‒ подолання упередження щодо товару рекламодавця;

‒ підтримання позитивних емоцій у осіб, що придбали товар;

‒ поширення відомостей про сервіс;

‒ демонстрація солідарності підприємства, безумовного виконання взятих на себе зобов’язань;

‒ інформація про випробування товару і поліпшення його задля споживачів;

‒ формування позитивного ставлення до підприємства з боку громадськості з урахуванням участі підприємства у вирішенні різних соціальних завдань.

Основними етапами створення рекламних звернень маркетологом ПрАТ «ПМК-23» повинні бути:

1. Дослідження:

‒ вивчення споживачів;

‒ дослідження товару;

‒ аналіз ринку.

2. Стратегічне планування:

‒ визначення цілей реклами;

‒ встановлення бюджету;

‒ складання програмних заходів;

‒ визначення відповідальності.

3. Тактика: