Бизнес-план инновационного проекта

Глава 3. План маркетинга.

3.1. Стратегическое планирование.

SWOT-анализ

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.                             Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.              Ситуационный, или «SWOT (СВОТ) - анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.                                                                                                   Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.                            Мы установили три основные цели развития гостиницы «Черноморье»:                                           1. обеспечение увеличения доходности гостиницы в 2 раза.                                                                      2. здравница имеет официальный статус объекта размещения категории 5* звезд – поддержание этого уровня,  это обеспечивается: большим выбором лечебно-оздоровительных программ, покупкой нового оборудования, замены мебели, лифтов, оборудования номерного фонда.                                                                                                                                            3.  получение ипотечного кредита под залог недвижимости («ОАО «Черноморье»») в сумме 6 млн. руб.                                                                                                                                                                        На основе сформулированных целей развития гостиничного предприятия определим стратегию развития гостиницы. Цели гостиницы указывают на рубежи, которые предприятие хочет достичь, а стратегии  - это способы их достижения. Принято выделять четыре типа конкурентных стратегий.                                                                                                                                                          Стратегия лидера.                                                                                                                                                          Компании, являющиеся лидерами рынка, имеют наибольшую рыночную долю, занимают не вызывающую сомнения доминирующую позицию на рынке. Такие компании, по сути, задают тон в рамках всего своего рынка, а их товары в сознании потребителей определяют данную товарную категорию. В качестве лидеров рынка можно привести такие компании, например, как Procter&Gamblе, Rank Xerox.                                                                                                  В зависимости от степени сформированности товарного (отраслевого) рынка, характера конкурентной борьбы компании-лидеры выбирают одну из трех стратегий: расширения первичного спроса, оборонительную или наступательную стратегию или же прибегнуть к демаркетингу или диверсификации.                                                                                    Стратегия расширения первичного спроса целесообразна в случае, если фирме-лидеру нецелесообразно размениваться на борьбу с небольшими конкурентами, она может получить большую экономическую отдачу от расширения первичного уровня спроса. В этом случае компания занимается реализацией мероприятий по формированию спроса (обучению потребителей пользованию товаром, регуляризации спроса, увеличение разового потребления), также пропаганду новых направлений применений существующих товаров, выявлений новых груш потребителей. Расширяя таким образом рыночный спрос, лидер оказывает помощь всем "идущим за ним" предприятиям, неся при этом основные финансовые затраты, проводя наиболее революционные НИОКР. Такая стратегия возможна только начальных стадиях ЖЦТ, когда спрос еще расширяем, а взаимное давление конкурентов еще невелико. В противном случае фирме лидеру необходимо принимать оборонительную или наступательную стратегию.                                                                                                  По мере роста рынка, его становления позиции компании-новатора начинают атаковать конкуренты-имитаторы. В этом случае, компания может выбрать оборонительную стратегию, целью которой является защита собственной рыночной доли. Это жизненно важно для такой компании, т. к. значительные расходы, понесенные предприятием на формирование рынка, новации и расширения производственной базы могут быть не в достаточной степени покрыты притоком финансовых средств. Для недопущения этого возможны различные варианты реализации данной оборонительной стратегии:                                          • инновации с целью постановки технологических барьеров для входа в рынок новых конкурентов, дальнейшего увеличения отрыва от тих;                                                                                                  • ликвидация ниш для проникновения конкурентов посредством расширения товарного ассортимента, ценовых зонтиков, захвата каналов сбыта;                                                                      • ведение ценовой войны и/или проведения массированной рекламной атаки.              Однако, часто лучшая оборона — это наступление. Наступательная стратегия предполагает увеличение своей доли рынка. При этом преследуемая цель состоит в дальнейшем повышении прибыльности работы компании на рынке за счет максимального использования эффекта масштаба. Однако, существует предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. Это либо чисто экономическая нецелесообразность отвоевывания хорошо защищенных и сильно защищаемых долей у более мелких производителей или же попадание под действие антимонопольного законодательства.                                                                                                                                            Наступательная стратегия предполагает активную инновационную политику компании. Она постоянно атакует собственные же достижения, увеличивая разрыв между ней и основными конкурентами. Постоянные технико-экономические совершенствования, модификация размера и формы упаковки, использование event-маркетинга — типичные составляющие арсенала фирм-лидеров.                                                                                                                Если фирма попадает под действие антимонопольного законодательства она может прибегнуть к стратегии демаркетинга, предполагающая сокращения своей доли рынка, снижения уровня спроса на некоторых сегментах за счет повышения цены. При этом ставится задача недопущения на эти сегменты конкурентов, а компенсация потерь прибыли из-за уменьшения объемов производства компенсируется установлением сверхвысоких цен.              Однако в большинстве случаев наиболее привлекательной стратегией для компаний-лидеров является диверсификация, позволяющая использовать преимущества масштаба производства, know-how.                                                                                                                                            Стратегия «Бросающего вызов».                                                                                                                Стратегию вызова лидеру чаще всего выбирают компании, которые являются вторыми, третьими на рынке, но желают стать лидером рынка. Теоретически, эти компании могут принять два стратегических решения: атаковать лидера в борьбе за долю рынка или же следовать за лидером.                                                                                                                                            Решение атаковать лидера является достаточно рискованным. Для его реализации необходимы значительные финансовые затраты, know-how, лучшее соотношение "цена-качество", преимущества в системе распределения и продвижения и т. д. В случае не реализации данной стратегии, компания может быть отброшена на задний план на достаточно долгое время. Поэтому реализация данной стратегии требует детальной проработки по следующим направлениям:                                                                                                                • анализ сильных и слабых сил своих и фирмы-лидера;                                                                                    • выявление возможных направлений атаки;                                                                                                  • ревизия собственных сил и ресурсов;                                                                                                                • анализ возможных действий конкурентов и разработка методов защиты.                                          В зависимости от этого компания может выбрать одну из альтернативных стратегий: фронтальной или фланговой атаки.                                                                                                                              Фронтальная атака предполагает атаку на сильные стороны конкурента. Такая стратегия требует наличия у фирмы значительного превосходства над атакующим. В военной стратегии это соотношение обычно составляет 3:1. При этом сложно не только стать первым, а иметь возможности удержать первенство в последующем. Нового лидера будет атаковать не только проигравшая фирма, но и третьи, четвертые в надежде переделить рынок. В силу этого данная стратегия является наиболее рисковой и в случае неудачи происходит "истощение" компании, что может привести к значительному отбрасыванию предприятия. В случае же успеха компания становится лидером рынка со всеми преимуществами данной позиции.                                                                                                                                            Фланговая атака предусматривает атаку на слабые стороны фирмы-лидера, например, неосвоенные или плохо отслеживаемые региональные рынки или рыночные сегменты, цену, значимый для потребителя сервис или показатели качества продукции. Особенно бьет по лидеру ценовая атака, т. к. обладая большей рыночной долей при снижении цены в абсолютном выражении лидер терпит большие потери, а недостаточный приток финансовых ресурсов сразу же оголяет ранее латентные слабые места компании, может привести к системному кризису.                                                                                                                                            Стратегия «следующего за лидером».                                                                                                  Компании, принимающие стратегию следования за лидером — это предприятия с небольшой долей рынка, которые выбирают адаптивную линию поведения на рынке, осознают свое место на нем и идут в фарватере фирм-лидеров. Главное достоинство такой стратегии — экономия финансовых ресурсов, связанных с необходимостью расширения товарного (отраслевого) рынка, постоянными инновациями, расходами на удержание доминирующего положения.                                                                                                                              Стратегия следования за лидером чаще всего имеет место в случае олигополии, когда каждый конкурент стремится избежать борьбы, особенно ценовой, а также в случае, когда слабо выражен эффект масштаба, что не позволяет получить преимущества от объемов продаж или же он не играет существенной роли. Стратегию следования за лидером принимают также фирмы, которые не смогли реализовать стратегию вызова лидеру.              Компании, принимающие такую стратегию, обычно выпускают товары-имитаторы, занимая рыночную долю, которую по разным причинам не могут охватить фирмы лидеры.              Для эффективной реализации данной стратегии компании должны удовлетворять следующим основным условиям:                                                                                                                                            • систематический анализ сегментации рынка с целью выделения новых или плохо обслуживаемых рыночных сегментов;                                                                                                                              • эффективное использование НИОКР с целью совершенствования технологических процессов и незначительных продуктовых новаций;                                                                                                  • концентрация на прибыльности, а не на простом росте объемов продаж;                                          • постоянный анализ издержек на всех стадиях производства и логистики;                                          • оставаться достаточно малым, чтобы не быть достаточно интересным для фирм-лидеров;                                                                                                                                                                                      • сильный руководитель, способный не только формулировать стратегию, но и держать всю деятельность компании под собственным контролем.                                                        Если учесть, что лидерами рынка могут быть лишь несколько компаний, то данная стратегия является самой массовой.                                                                                                                Стратегия специалиста.                                                                                                                Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Цель – стать «крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой ребешкой в большой реке».

3.2. Программа маркетинга.

3.2.1. Планирование продукта (услуги).

Общеизвестно, что практически каждая гостиница имеет свою категорию, присвоение звездности гостинице – это достаточно кропотливая работа, поскольку каждой категории соответствует определенный набор предоставляемых услуг. Максимальная категория гостиницы – это 5*.                                                                                                                                                                        Например, для гостиницы 5* определены следующие требования:                                                        Основная задача проектирования гостиничных учреждений – создание наиболее  благоприятной среды, отвечающей функциональным, физиологическим и эстетическим потребностям людей. Здания должны также отвечать техническим и экономическим требованиям. Все виды зданий должны быть прочными, долговечными, экономичными при строительстве и эксплуатации, должны обеспечиваться инженерным оборудованием, отвечать требованиям пожарной безопасности. Все эти требования следует учитывать при проектировании комплексно, во взаимосвязи с окружающей средой.                                                                      Для обеспечения функциональных требований, которые связаны с созданием максимально удобных условий для жизнедеятельности, при проектировании здания гостиницы необходимо: учесть влияние природно-климатических условий на процессы, происходящие в гостинице; определить основные функциональные группы помещений и обеспечить требуемые взаимосвязи между ними в соответствии с протекающими в них процессами; учесть особенности режима проживающих и режима работы обслуживающего персонала.                                                                                                                                                                        Выполнение этих требований осуществляется при выборе участка под строительство и объемно-планировочном решении. Физиологические потребности людей находят свое отражение в санитарных требованиях, связанных с естественным освещением, инсоляцией, звукоизоляцией, воздухообменом, температурно-влажным режимом:

       Жилой номер – 18°С

       Санитарный узел – 25°С

       Вестибюль общий – 16°С

       Лестничные клетки – 16°С

       Гардероб – 18°С.                                                                                                                             

В СНиП 23-05-95 «Естественное и искусственное освещение» определено, что все жилые помещения должны иметь естественное освещение, санитарные узлы могут быть освещены «вторым светом» через фрамуги в верхней части стены между санитарным узлом и комнатой.  

                Кроме того, все жилые помещения должны быть инсолированы в течение определенного времени. Инсоляция – освещение помещения прямыми солнечными лучами. Например, в средней полосе РФ инсоляция должна составлять 2,5 ч в сутки в период с 22 марта по 22 сентября. Для обеспечения этого требования необходимо при проектировании сориентировать здание по сторонам света или в объемно-планировочном решении расположить жилые помещения с той стороны здания, которая больше будет освещаться солнцем.                                                                                                                                                                                      Согласно СНиП 02-08-89 (Приложение 1), в гостиницах должна быть обеспечена изоляция жилых и общественных помещений от шума. Шумы могут быть внешние (близко расположенные предприятия или шумные улицы) и внутренние (оборудования, помещения с повышенным уровнем шума). Гостиницы необходимо располагать на участках, удаленных от промышленных предприятий, или можно проектировать разделительные зеленые полосы между ними. Для уменьшения внешних шумов следует использовать шумоизолирующие материалы. При расположении инженерного оборудования рекомендуется применять шумопоглощающие прокладки. Шахты лифтов, рестораны, банкетные и танцевальные залы проектируют в изоляции от жилых номеров.                                                                                                                Противопожарные мероприятия имеют целью предупреждение возникновения пожаров, локализацию очагов возгорания, ограничение возможности распространения огня по зданию, облегчение пожаротушения, сохранение устойчивости конструкций в условиях воздействия высоких температур, огня и воды, создание условий для безопасной эвакуации людей из горящих зданий, обеспечение подъезда и доступа  пожарных средств к очагу пожара.                                                                                                                                            Противопожарные требования ко всем зданиям зависят от степени огнестойкости, а также от их этажности и общих размеров. Противопожарные требования обеспечиваются в объемно-планировочном решении путем ограничения общих объемов помещений, разделения их на части противопожарными стенами, выделением путей эвакуации; в конструктивных решениях - применением материалов и строительных изделий соответствующих групп возгораемости, обеспечением устойчивости конструкций в условиях воздействия на них пожара.                                                                                                                Ограничение распространения пожара обеспечивается соблюдением норм противопожарных расстояний между жилыми и общественными зданиями. К общественным зданиям более 5 этажей следует предусмотреть проезды шириной 5-8 м. Сквозные проезды в зданиях принимают шириной не менее 3,5 м и высотой не менее 4,5 м. Расстояния между зданиями должны составлять 6-15 м,в зависимости огнестойкости здания.                                                          Поскольку наиболее опасен дым, а его распространение происходит в первую очередь по вертикали, то основные ограничения со стороны противопожарных норм относятся к вертикальным комнатам. Лестничные клетки должны быть незадымляемыми, выходы из коридоров должны быть отделены трудно сгораемыми самозакрывающимися дверями. Для удаления дыма коридоры должны быть снабжены принудительной вытяжкой.                 Здания гостиниц разделяются на части (подземная и наземная, малоэтажная и многоэтажная), разделяемые противопожарными преградами, к которым относятся несгораемые перекрытия и противопожарные стены.