Виды регулирования инновационной деятельности в сфере туризма и гостеприимства

Нужно знать потребности потребителя  и оправдывать его ожидания удовлетворением  этих потребностей, в том числе  и эмоциональных. Потребителю важны  как физические качества продукта, так и репутация компании. Будущее  маркетинга состоит в том, чтобы  владеть обширной базой данных о  потребителях, что позволит правильно  формулировать индивидуальные предложения. Сотрудники фирм часто делят клиентов на тех, кто им нравится, кого они  лишь терпят и кто вызывает у них  отвращение. Более разумной будет  прагматическая классификация. Первую, наиболее привлекательную группу составляют прибыльные клиенты, им уделяют максимальное внимание.

Вторая группа состоит из перспективных  клиентов, внимание к которым и  работа с которыми должны носить долговременный характер.

Третья группа - это капризные  клиенты, с ними следует быть предупредительными. Существует и четвертая группа - так называемые ненадежные клиенты. Работа с ними либо не приносит прибыли, либо эта прибыль незначительна  и не компенсирует вреда, обусловленного их присутствием. Внедряя новый продукт  или услугу, следует учитывать  отношение клиентов к инновациям (табл. 1.1).

Привлечение сотрудников к участию  в инновационных процессах. Политика компании по управлению персоналом должна быть подчинена развитию у сотрудников  способности по-новому взглянуть  на традиционное и общепринятое, замечать отклонения от привычной нормы, идти на осмысленный риск ради завоевания новых позиций и целей в  избранной сфере деятельности, выделять из массы случайных и хаотичных  явлений полезные и перспективные. Любая инновация требует приложения значительных усилий, материальных и  интеллектуальных ресурсов. Стремление реализовать инновацию в неподготовленной среде может привести к убыткам. Для развития компании должны быть мобилизованы все творческие возможности коллектива. Это можно сделать только в том случае, если использовать знания, интеллект и опыт всех сотрудников.

 

Таблица 1.1 Потребители по восприимчивости инноваций

Категория потребителей	Доля, %	Характеристика потребителей
Новаторы	2,5	Идут на риск, опробуя новшества
Ранние последователи	13,5	Лидеры по восприятию новшеств, хотя и с осторожностью
Раннее большинство	34	Принимают новшества с осмотрительностью, но редко бывают лидерами
Запоздалое большинство	34	Воспринимают новшество после  того, как оно опробовано большинством потребителей
Отстающие	16	Либо не воспринимают новшество вообще, либо воспринимают после того, как  новшество становится традиционным

 

В этом и состоит задача менеджмента  туристической компании. Не должно быть разделения сотрудников на "генераторов идей" и простых исполнителей. Новшества должны немедленно становиться достоянием каждого работника.

Однако важно мобилизовать не только внутренние резервы, но и привлечь внешние  силы, включить в инновационный процесс  потребителей, поставщиков, а при  необходимости и конкурентов, если для развития нового бизнеса не хватает  ресурсов. При этом необходимо, чтобы  сотрудники документировали свой опыт, распространяли его среди своих  коллег. Вовлеченность всех сотрудников  является важным условием для успеха инноваций. Существуют три основные причины негативного отношения  к изме-нениям: рациональная, личная и эмоциональная.

Рациональная - это непонимание  деталей плана, уверенность в  том, что перемены не являются необходимыми, неверие в их планируемую эффективность, ожидание негативных последствий.

Личная связана со страхом потери работы, беспокойством по поводу будущего, обидой из-за высказываемой в ходе перемен критики.

Эмоциональная вызывается склонностью к активному или пассивному сопротивлению любым переменам, апатией к инициативам, недоверием к мотивам, вызвавшим перемены.

Зачастую переменам противятся те люди, которым предстоит осуществить  большую часть преобразований, причем и тем изменениям, которые явно отвечают их собственным интересам. Можно выделить пять причин сопротивления  нововведениям.

1. Опасения, что изменения окажут  негативное воздействие на человека  или группу, работников: увеличится  объем работы, а возможности вознаграждения  снизятся, изменятся условия личных  соглашений, регулирующих отношения  работников с компанией.

2. Необходимость ломать привычки: изменения предполагают отказ  работников от сложившейся практики  и стереотипов поведения. Особенно  характерна эта причина для  руководящего персонала.

3. Недостаточность информации: компания  не сообщает вразумительно, почему  и как предстоит изменить стиль  работы, невнятно формулирует перспективы.

4. Неспособность инициаторов изменений  заручиться поддержкой коллектива (ключевых должностных лиц, квалифицированного  персонала), интегрировать его потенциал  в свою деятельность.

5. Мятеж сотрудников: люди противятся  изменениям, внутренне не воспринимая  их. Они сопротивляются не столько  внедрению новшеств, сколько их  скрытым последствиям, тому, что  им самим придется меняться.

Создание команды. Для обеспечения  успеха инновационного проекта необходимо сформировать команду. Это процесс  состоит из нескольких фаз: собственно формирования; определения общих  целей, норм и ценностей; преодоления  первичных разногласий; выхода на нормальный режим работы; функционирования.

В заключении теоретической части работы мы можем отметить, что туристский бизнес опирается на фундамент накопленных знаний. Поэтому надо сначала изучить опыт прошлого, соотнести его с настоящим, стать экспертом в своей области и лишь затем приступать к воплощению новых идей и внедрению инноваций.

Инновационные процессы проходят в  межгосударственных и национальных системах управления туристской деятельностью; освоении новых технологий (электронная  торговля, создание виртуальных туристских фирм); формах маркетинга, создании туристского  продукта.

2 АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ТУРИСТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ ОДО «СОТРОНАВ»

2.1 Организационно экономическая характеристика предприятия

 

Туристическое предприятие ОДО  «Сотронав» осуществляет свою деятельность с 2007 года. Как общество с дополнительной ответственностью туристское предприятие было зарегистрировано решением Минского областного исполнительного комитета от 23.03.2007 в едином государственном реестре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей Республики Беларусь.

Туристическую деятельность предприятие  ОДО «Сотронав» осуществляет с апреля 2010 года.

ОДО «Сотронав» оказывает следующие туристические услуги:

- отдых и лечение в санаториях  Беларуси, в странах СНГ и Балтии.

- экскурсионные туры и туры  выходного дня по Беларуси, в  Москву, С.-Петербург и др.

- организация индивидуальных, групповых,  семейных туров за рубеж (отдых  лечение, оздоровление и др.): в  Испанию, Грецию, Египет, Польшу, Германию, Турцию, Болгарию, Тунис, Хорватию, Чехию,  Францию, Австрию и др.

Для того чтобы более детально оценить  эффективность деятельности ОДО  «Сотронав» необходимо помимо экономического анализа провести финансовый анализ предприятия и дать оценку финансовому состоянию предприятия.

Таблица 2.1 - Основные показатели финансово-хозяйственной  деятельности предприятия ОДО «Сотронав»

Показатели	2010 г, млн. руб	2011, млн. руб
Выручка от реализации	30,4	186
Налоги и сборы, включаемые в выручку  от реализации	4,9	24,5
Себестоимость реализованных товаров, услуг	16,8	148
Налоги и сборы, производимые из прибыли	0,6	3,5
Чистая прибыль	-5,9	6
Прибыль от реализации	-6,6	9,5

 

Примечание - Источник: Составлено автором  по данным турфирмы

 

Основную долю в структуре затрат занимают материальные затраты – 26,2%. Расходы на оплату труда – 22,4%. Начислено  налогов и сборов – 21,6%. Расходы  на приобретение товара – 19,8%. Отчисления в ФСЗН и Белгосстрах – 8%. Амортизация ОС и НМА – 1%. Прочие расходы – 1%.

Из данных таблицы 2.2 видно, что  общая стоимость имущества предприятия  за год возросла на 43 млн. рублей. Основное место в структуре оборотных  активов на начало периода занимала статья дебиторской задолженности. К концу периода дебиторская  задолженность отсутствует.

Таблица 2.2 - Анализ структуры актива бухгалтерского баланса ОДО «Сотронав»

№ пп	Наименование статей баланса организации	Показатели структуры актива в  валюте (итоге) баланса
		2010		2011		прирост (+),  снижение (-)
		абсолютная величина, млн. руб.	удель-ный вес, %	абсолют-ная величина, млн. руб.	удель-ный вес, %	абсолют-ная величина, млн. руб.	рост/уменьшение %
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Внеоборотные активы Основные средства	-	-	-	-	-	-
	первоначальная стоимость			30291	60	30291	60
	амортизация			1293	2,6	1293	2,6
	остаточная стоимость			28998	57	28998	57
	Нематериальные активы
	первоначальная стоимость			1327	2,6	1327	2,6
	амортизация			155	0,3	155	0,3
	остаточная стоимость			1172	2,3	1172	2,3
	Доходные вложения в материальные ценности
	первоначальная стоимость
	амортизация
	остаточная стоимость
	Вложения во внеоборотные активы	32	0,4			-32	-0,4
	В том числе: Незавершенное строительство

Продолжение таблицы 2.2

	Прочие внеоборотные активы
2	Оборотные активы запасы и затраты	1570	147	12865	25	11295	122
2.1	сырье, материалы и другие активы	379	4,8	12006-	23,7	11627	18,9
2.1.2	животные на выращивании и откорме	-	0,0	-	0,0	-	-
2.1.3	незавершенное производство и полуфабрикаты	-	0,0	-	0,0	-	-
2.1.4	расходы на реализацию	-	0,0	-	0,0	-	-
2.1.5	готовая продукция и товары для  реализации	-	0,0	-	0,0	-	-
2.1.6	товары отгруженные	-	0,0	-	0,0	-	-
2.1.7	выполненные этапы по незавершенным  работам	-	0,0	-	0,0	-	-
2.1.8	расходы будущих периодов	1191	0,002	859	1,7	-332	1,7
2.1.9	прочие запасы и затраты	-	0,0	-	0,0
2.2	Налоги по приобретенным активам	-	0,0	3601	7,1	3601	7,1
2.3	Дебиторская задолженность	3365	43			-3365	-43
2.3.1.	покупателей и заказчиков
2.3.2.	поставщиков и подрядчиков
2.4	Расчеты с учредителями
2.5	Денежные средства	2888	37	4038	8	1150	-29
2.6	Финансовые вложения
2.7	Прочие оборотные активы
3	Баланс	7855	232	50674	37	42819