Инновационный путь развития

В области стимулирования сбыта ОАО «Горизонт» следует  осуществить следующие мероприятия:

- стимулирование дилеров  (предоставление бонусов, скидок, в зависимости от исполнения  принятых обязательств, проведение  совместных рекламных акций мероприятий,  организация выставок)

- совершенствование системы  и форм оплаты за продукцию

- совершенствование концепции  фирменного стиля (фирменного  цвета, композиции буклета, проспекта,  конверта, элементов оформления  фирменных секций и помещений)

- постоянная актуализация  сайта предприятия размещение  информации о ценах, новых видах  продукции, новостей предприятия  и отрасли в целом, открытых  финансовых отчетов, справочной  информации и т.д.

При установлении цен на продукцию ОАО «Горизонт» необходимо учитывать два аспекта: во-первых, различная удаленность потребителей от предприятия обуславливает разные затраты на транспортировку, которые  прямо или косвенно должны нести  покупатели; во-вторых, у покупателей  в разных регионах существуют разные требования, поэтому необходимо дифференцирование  продуктов и цен.

Кроме дифференциации цены, зависящей от географического фактора, предприятие может разработать  систему скидок. Здесь необходимо рассматривать следующие возможности:

- скидки: если клиент платит  в течение нескольких дней, то  ему можно предоставить скидку  от 2 до 5%. Такая возможность привлекает  покупателя к быстрой оплате  счетов, что является преимуществом  для производителя особенно в  странах с длительными сроками  денежных переводов;

- скидка с объемов:  это самый известный вариант  скидок, который, как и прежде  заботится о хороших связях  с сетью сбыта. Это подталкивает  дилеров или дистрибьюторов к  заказу больших объемов, которые  будут храниться не в Минске, а на соответствующих складах  в зарубежных представительствах  для быстрой доставки;

- функциональная скидка: она предоставляется, если покупатель  выполняет определенные задачи  предприятия, такие как доставка  или разгрузка.

На предприятии также  можно применить следующую систему:

а) Срочных скидок, которые  предоставляются оптовым покупателям  в зависимости от срока оплаты товара:

1) при авансовой оплате - скидка 10%;

2) при оплате в течение  недели с момента отгрузки - 5%.

б) Накопительных скидок.

Накопительные скидки предоставляются  оптовым покупателям при следующих  условиях:

1) если приобретено в  течение года товаров на общую  сумму 450 млн. р., то при каждой  последующей покупке покупатель  имеет право на скидку 10%.

2) если объем закупок  за год превысит 650 млн. р., размер  скидки увеличится до 15%. Если  покупатель в течение одного  календарного года не совершает  ни одной покупки, то право  на скидку аннулируется.

в) Индивидуальных скидок.

Индивидуальные скидки предоставляются  оптовым покупателям в следующем  порядке: если при первой покупке  приобретается товар на сумму, превышающую 200 млн. р., предоставляется разовая  скидка в размере 5% от стоимости  покупки. При превышении указанного лимита на каждые 50 млн. р. размер разовой  скидки увеличивается на 1%, но не более 10%.

Для ОАО «Горизонт» можно  также предложить ряд рекламных  мероприятий:

- разработка рекламных  текстов для печатной продукции,  публикаций в СМИ;

- размещение рекламы и  баннеров в сети Интернет, на  специализированных сайтах;

- разработка рекламной  продукции: буклеты, календари,  папки, ручки,

- проведение рекламных  кампаний в регионах реализации  продукции предприятия.

Для продвижения на внешних  рынках актуально использование  следующих методов PR, sales promotion, директ маркетинга и т.д.:

- постоянно действующая  экспозиция последних моделей  продукции в представительствах, больших торговых галереях

- презентация новых моделей  для бизнес-партнеров и журналистов.

- участие в тестах электроники,  организуемых специализированными  журналами.

- система тренингов продавцов

- участие в выставках  электроники, проводимые для региональных  бизнес партнеров и прессы.

- спонсорство культурных  и спортивных мероприятий

- участие в совместных  акциях с партнерами в Москве, Киеве и регионах

- PR поддержка в прессе: статьи, посвященные обзору новых  технологий, применяемых в телевизорах  Горизонт, фотосессии с участием  продукции Горизонт.

Для завоевания новых рынков и закрепления на старых ОАО «Горизонт» следует активизировать свою выставочную  деятельность.

Целью ежегодных выставок и ярмарок является укрепление своих  позиций на рынке, изучение спроса на продукцию при прямом контакте с  потребителями, а также заключение прямых и долгосрочных договоров  с оптовыми покупателями.

В этой связи ОАО «Горизонт» можно порекомендовать чаще участвовать  в отраслевых выставках за рубежом, таких как выставка бытовой техники  и электроники «Moscow Electronics Show», московская выставка «СЕМ 2012», санкт-петербургская выставка «Бытовая техника и электроника – 2012», киевская выставка «СЕМ Киев 2012» и др., на которых заключаются контракты и налаживаются более тесные связи с оптовыми покупателями.

2.3 Анализ  конкурентоспособности продукции  и конкурентных возможностей  предприятия. Результаты анализа

Для определения лидирующего направления  деятельности предприятия по отношению  к основному конкуренту служит матрица  Бостонской консультативной группы. Матрица строится на предпосылке  – чем больше объём производства, тем ниже удельные издержки на единицу  продукции.

Основными конкурентами для построения матрицы по производству бытовой техники и электроники  выбираем ОАО «Витязь», а по девелопменту и непрофильным активам – СП «Бессер-Беларусь».

 

Таблица 2.4 - Расчётные данные для построения матрицы БКГ  

№ п/п	Наименование продукции	Объема СМР, ед.изм.				Доля рынка
		2010 год		2011 год		Основной  конкурент	Фирма
		ед.изм.	%	ед.изм.	%	7	8
1.	Бытовая техника, шт.	161877	43,4	170150	41,0	18	26
2.	Электроника, шт.	169071	45,3	165030	39,8	15	11,5
3.	Девелопмент и непрофильные активы, шт.	42049	11,3	79850	19,2	17	26
Всего:		372 997	100	415 030	100

 

Таблица 2.5 - Расчёт параметров матрицы   БКГ

Показатели   Вид услуг	Относительная доля рынка  по отношению к главному конкуренту	Доля продукции в общем  объёме	Темп роста, 2011/2010г
Бытовая техника	1,44	41,0	0,95
Электроника	0,77	39,8	0,88
Девелопмент и непрофильные активы	1,53	19,2	1,7

 

На основании рассчитанных параметров, построим матрицу БКГ (рисунок 2.2).                                                       

Темпы роста, % Низкая                 1.0       Высокая	«Дикие  кошки»	«Звёзды» Девелопмент и непрофильные активы Стратегии маркетинга: - защитить имеющуюся долю  рынка; - повышение эффективности  производства, модернизация продукта; - завоевать большую долю  новых потребителей.
	«Собаки» Электроника Стратегии маркетинга: - сфокусировать усилия  на специальном сегменте рынка; - повысить краткосрочную  прибыльность путем снижения  до минимума всех затрат на  поддержку.	«Дойные коровы» Бытовая техника Стратегии маркетинга: - поддерживать лидирующее  положение на рынке; - произвести инвестиции  в модернизацию процесса изготовления; - поддерживать лидирующее  положение на рынке;
	Низкая                                        1.0                    Высокая   Относительная доля рынка, %

Рисунок 2.2 – Матрица БКГ

 

Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица "Мак-Кинси" (рисунок 2.2). Усовершенствованная матрица даёт более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице критерий "темпы роста" превращается  в многофакторное понятие "привлекательность рынка", а "относительная доля рынка" преобразована в понятие "стратегическое положение фирмы".

Конкурентоспособность продукции  и привлекательность рынка оцениваются  как комплексные показатели нескольких характеристик или критериев (таблицы  2.6, 2.7). В каждом отдельном случае важность критериев различна, и поэтому для правильной оценки конкурентоспособности и привлекательности рынка необходимо вводить шкалу весов.

 

Таблица 2.6 – Условная матрица оценки привлекательности рынка

№ п/п	Критерии привлекательности рынка	Вес	Продукция
			бытовая техника		электроника		девелопмент и непрофильные активы
			ранг	число	ранг	число	ранг	число
1	Размер рынка	14	2	28	2	28	1	14
2	Динамика рынка	10	1	10	2	20	2	20
3	Рентабельность рынка	18	2	36	2	36	2	36
4	Острота конкуренции	30	2	60	2	60	2	60
5	Зависимости от поставщиков и клиентов	28	3	84	3	84	2	56
Всего		100		218		228		186

 

Таблица 2.7 – Условная матрица оценки конкурентоспособности продукции

№ п/п	Критерии конкурентоспособности  продукции	Вес	Продукция
			бытовая техника		электроника		девелопмент и непрофильные активы
			ранг	число	ранг	число	ранг	число
1	Качество	35	2	70	2	70	1	35
2	Цена	26	2	52	2	52	2	52
3	Известность	11	1	11	2	22	1	11
4	Рентабельность	15	2	30	2	30	2	30
5	Деловые характеристики	13	1	13	1	13	1	13
Всего		100		176		187		141

 

Весовые значения факторов устанавливаются  по уровню  важности фактора. Ему  присваивается определенное значение. Лучшей продукцией по рассматриваемым  критериям признаётся та, у которой сумма баллов меньше.

 

 

Привлекательность	Высокая	Девелопмент и непрофильные активы Стратегия должна быть нацелена на защиту своего положения на рынке с помощью  дополнительных инвестиций
	Средняя		Бытовая техника Инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия	Электроника Превращать отдельные стороны  бизнеса в прибыль, а если ничего невозможно – покинуть данную бизнес-область
	Низкая
		Сильная	Средняя	Слабая
Конкурентоспособность