Управление конфликтами в организации

Часто экспериментальным звеньям  уделяется больше внимания, к другим коллективам внимание снижается. В результате могут возникнуть противоречия, такие, как:

- социальный эффект может иметь  противоположный "знак" по отношению  к экономическому;

- последствия инноваций могут противостоять результатам;

- одни и те же результаты и последствия нововведений могут по-разному оцениваться членами коллектива организации [23, С. 6].

К числу основных причин, вызывающих инновационный конфликт, можно отнести:

- пассивность работников, заинтересованных в инновациях кадров.

- дефицит материально-технических ресурсов, но иногда в организациях имеются ресурсы более низкого качества, чем требуется.

- ухудшение взаимоотношений руководителей  и главных специалистов организации  с руководителями и специалистами  подразделений;

- необходимость перестраивать свою работу руководителям и главным специалистам.

Преодоление этих и других трудностей, более рациональный подход к инновационному процессу позволят снизить конфликтность  в организациях.

Таким образом, конфликт является неотъемлемой частью любого коллектива. Все конфликты можно классифицировать, например, в зависимости от участников данного конфликта (внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой) или по его причине (трудовой, инновационный и др.).

 

 

2. Основные причины конфликтов.

Можно выделить несколько общих  основных причин конфликтов в организациях.

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам.
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно чинить оборудование. Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях приводит к конфликту.
3. Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается изготовлением простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.
4. Различия в способах достижения целей. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной – о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее [12,С. 213].
5. Неудовлетворительная коммуникация. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.
6. Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален[18,С.197].

Таким образом, существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

 

 

Глава 2. Мероприятия по управлению конфликтами в организации.

2.1. Подходы к диагностике  конфликта.

 

Любая организация в своей жизнедеятельности  связана с неизбежностью возникновения  внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования любого сообщества людей, источником и движущей силой развития этого сообщества. Такое восприятие конфликта дает возможность использовать его в качестве инструмента воздействия на развитие организации через изменение ее культуры, структуры и создание, тем самым, условий для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных целей.

Эффективное использование инструмента возможно в том случае, если есть знание того, что представляет собой этот инструмент. Определим, что же такое конфликт, какова его природа и механизмы протекания. Рассматривая проблему конфликта, важно выделить следующие моменты:

- предмет  конфликта;

- причины конфликта;

- участники конфликта;

- динамика  или фазы развития конфликта[5, С. 87].

Поиск ответов  на эти вопросы можно назвать диагностикой конфликта. Если конфликт является неизбежным спутником развития организации, то для создания в организации социально-психологических условий, способствующих эффективной совместной деятельности, как отдельных ее сотрудников, так и целых подразделений, необходима работа управленческого звена организации по выявлению и управлению взаимодействием конфликтующих сторон для урегулирования конфликтных отношений. Одним из направлений в этой работе является проведение диагностического исследования конфликта, смыслом которого можно считать построение его модели с целью выбора оптимального пути развития конфликта[11, С. 177]. При этом необходимо учитывать требуемый результат, вероятность возникновения новых конфликтов в будущем и необходимость мероприятий по подготовке сотрудников к конструктивному преодолению конфликтов с пользой для развития организации.

Исследования  по проблеме конфликта позволили  выделить два основных подхода к  его сущности, использование которых  может помочь лицу, проводящему диагностику.

Первый  подход рассматривает конфликт как  явление, которому присущи столкновение, противоборство различных взглядов, позиций, интересов сторон в силу их несовместимости.

Второй  подход рассматривает конфликт как  систему отношений, процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов, ценностных ориентаций.

С точки  зрения первого подхода, конфликт начинается с возникновения конфликтной  ситуации в силу различий, существующих у субъектов, участвующих в совместной деятельности. Схема динамики конфликта включает в себя латентную и явную фазы. Для латентной стадии характерны следующие моменты:

- осознание  сторонами специфики своих интересов; 

- осознание  сторонами угрозы для себя  и своих интересов со стороны  оппонента и препятствий при защите своих интересов[5, С. 109].

Далее конфликт может развиваться по одному из следующих  вариантов. Либо стороны так и  не вступят во взаимодействие, либо осознание сторонами конфликтной ситуации может побудить стороны к вступлению во взаимодействие по поводу различий в своих позициях или интересах (начало явной стадии развития конфликта), которое может пойти по двум основным путям: столкновение (борьба) или сотрудничество (переговоры).

Этот подход несет в себе определенные рекомендации по способам работы с конфликтом, основанные на ликвидации конфликта как такового или использовании возможности предотвратить конфликт.

С точки  зрения второго подхода, конфликт имеет  свое начало в момент вступления сторон во взаимодействие по поводу различия в своих интересах. Это взаимодействие может осуществляться в нескольких формах. Согласно одной из концепций развития конфликта, формы взаимодействия соответствуют трем фазам развития конфликта[15, С. 163]:

- конфронтационной фазе – форма борьбы (столкновения);

- переговорной – форма ведения переговоров;

- коммуникативной – форма сотрудничества.

Конфликт  может развиваться по одному из двух сценариев:

- развитие коммуникации между сторонами через перевод их взаимодействия из конфронтационной фазы через переговорную в коммуникативную;

- взаимодействие сторон в рамках одной фазы без поступательного перехода от одной фазы к другой, где период задержки процесса развития конфликта на уровне конфронтационной или переговорной фаз именуется "кризисом" конфликта.

Такое понимание  конфликта, представленное в ряде современных  исследований по конфликтологии, позволило  разработать новые подходы в  его разрешении и профилактике, ориентированные  на смену типа взаимодействия между  его участниками.

Говоря  об участниках конфликта, следует сказать, что выбор одного из подходов к пониманию конфликта может определить восприятие сторонами друг друга либо как оппонентов, либо как партнеров, от которого зависит процесс урегулирования конфликта. Можно использовать сознательный перевод восприятия оппонента от противника к партнеру в качестве одного из конструктивных способов разрешения (развития) конфликта.

Важным моментом при подходе  к диагностическому исследованию конфликта  является выбор лицом, его проводящим, своей позиции в конфликте. Диагностику можно вести с позиции эксперта-консультанта (экспертно-консультационный подход), где в основе диагностического исследования лежит анализ ситуации, выявление причинно-следственных связей с последующей подготовкой рекомендаций руководству по урегулированию уже возникшего конфликта и по прогнозированию возникновения новых с целью повышения готовности организации к их конструктивному преодолению. Либо вести диагностику с позиции вмешательства во взаимодействие конфликтующих сторон при параллельном ведении анализа проблемы и управлении взаимодействием субъектов (экспертно-процедурный подход)[19, С. 117].

Проведение диагностического исследования конфликта в организации, с точки  зрения одного из этих подходов, может  определить в дальнейшем выбор соответствующей  технологии преодоления конфликта. Одна из них следует развитие конфликта через оптимизацию взаимодействия сторон и перевод этого взаимодействия от конфронтационной фазы взаимоотношений через переговорную к коммуникативной. Другая – разрешение конфликта в рамках какой-либо одной фазы взаимоотношений, конструктивность которой не всегда отрицается и теми, кто придерживается первого подхода.

Таким образом, ориентация на определенное понимание конфликта, технологию его  преодоления и выбор определенной позиции по отношению к конфликтующим сторонам с учетом знания особенностей организационной культуры может помочь в наиболее эффективном проведении диагностических и управленческих мероприятий по преодолению конфликта, возникшего или возможного в данной организации.

 

2.1. Стратегия вмешательства в конфликт.

Диагностика видов конфликтов, выбор  подхода к его разрешению с  последующим подбором методов вмешательства  – это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант  – это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.

Далее описана  стратегия эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом. Стратегическое вмешательство определяется несколькими постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта [Приложение 1]. Данные постулаты будут рассмотрены как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения – о целесообразности вмешательств, их видах.

1. Завоевание авторитета у сторон

Стороны должны стремиться к позитивному  разрешению конфликта и действовать  соответствующим образом с помощью  консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной.

Консультант должен:

- установить на ранней стадии  взаимоотношения с обеими сторонами; 

- разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;

- обеспечить себе поддержку. 

Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.

2. Определение структуры взаимоотношений сторон

Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон – участников конфликта.

Неясное лидерство, внутренняя силовая  борьба, острое соперничество между  фракциями и другие факторы могут  стать значительным препятствием к  разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта.

Широко распространенным методом  при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. С помощью этих интервью консультант определяет следующие моменты:

- степень своего авторитета;

- разграничение и внутреннюю  структуру сторон;

- возможный состав группы, который  может оказать ему поддержку [4, С. 113].

Кроме того, интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее:

- интенсивность конфликта; 

- уровень симметрии и силовой  баланс;

- природа, характер конфликта  [4, С. 118].

Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью предоставляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации. Главная ориентация исследования – это создание предварительных условий, предназначенных для регулирования напряженности, интенсивности конфликта.

3. Поддержание равновесия сторон

Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант  не сможет выполнять свои обязанности.

Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны имеют более или менее равную силу) оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.