Контроллинг логистических бизнес-процессов в цепях поставок

что  обеспечивает  его  полную  загрузку  и,  соответственно,  сводит длительность его простоя к нулю. Идеология теории ограничений воплощена

в  программном  продукте  DBR,  реализующего  алгоритм  планирования

резервных запасов, известного как «барабан-буфер-веревка».

Базовым  принципом  программного  продукта  DBR  является определение  производственного  ритма  посредством  присвоения  статуса

«барабана» ограниченному  ресурсу ее и выдачи им «барабанной  дроби», т.е.

сигналов,  которые  используются  для  настройки  ритма  всей производственной системы  [13].

Такой  подход  позволяет  предотвратить  создание  запасов незавершенного  производства  (т.е.  «буфера»  или  «амортизатора»),  с которыми  недостаточный  ресурс  может  не  справиться.  Связь,  с  помощью которой сигналы передаются на другие элементы производственной системы и представляет собой сигнальную «веревку», рассматривается на рисунке 3.

Рисунок 3 –  Реализация принципа «барабан-буфер-веревка»         («барабаном» является недостаточный ресурс)

В качестве «барабана» может  быть принят не недостаточный ресурс, а 

ресурс  ограниченной  мощности  -  он  эксплуатируется  с  недостаточной загрузкой,  но  в  среднем  обладает необходимой производственной мощностью. В этом случае можно создать два резервных запаса:

• один запас незавершенного производства перед этим ресурсом;
• другой  запас  в  конце  производственного  процесса  –  запас  готовой продукции (товарный запас) (рисунок 4).

Рисунок 4 – Реализация принципа «барабан-буфер-веревка»           («барабаном» является ресурс ограниченной мощности) [13]

Теория  ограничений  призвана  сбалансировать  внутрипро-изводственный  материальный  поток,  а не  производственные  мощности. Ее

достоинствами являются:

• приостановка  движения  внутрипроизводственного  материального

потока  не  происходит  при  возникновении  задержек  или  сбоев  на  любых 

операциях кроме той, которая служит его ограничением;

• упрощается  управление  движением  внутрипроизводственного материального потока, поскольку требуется учитывать единственную связь между его первой и ограничивающей операциями.

Необходимо отметить, что  идеология теории ограничений воплощена  в SFM - системе синхронизированного  поточного производства, основанной на спросе,  в  которой  элемент,  являющийся  ограничением,  задает  скорость внутрипроизводственного  материального  потока,  т.е.  производственный ритм.  Между  тем  цепи  поставок,  которые  по  своей природе являются вертикальными организационными структурами, обнаруживают в себе черты поточного производства. Причем в них зачастую имеют место «узкие места», которые обусловлены различиями в логистических мощностях отдельных ее

участников (рисунок 5)

Рисунок 5 – Узкое место в цепи поставок

Идентификация мощностей  цепи поставок уже в первом приближении может указать на наличие узкого места (см. рисунок 5) [20]. Оно выявляется расчетно-аналитическим путем применения  коэффициента  использования мощности (КИМ), который показывает долю проектной мощности (формула 1):

КИМ = используемая мощность / проектная мощность.  (1)

Расширить  картину  видения  узких  мест  в цепи  поставок  позволяет использование  показателя  «общая производительность»,  который рассчитывается  как  отношение  «общей  пропускной  способности  цепи поставок»  к  «общему  количеству  использованных  ресурсов».  Однако выразить задействованные в нем параметры в сравнимых единицах не всегда

представляется  возможным.  По  этой  причине  на  практике  предпочтение

отдается  «частной  производительности»  или  «производительности  в расчете на определенный фактор», например, следующим ее вариантам:

• производительность  оборудования:  число  рейсов  грузового автомобиля; масса груза, перевезенная грузоподъемной машиной и т.п.;
• производительность  труда:  число  доставок  продукции  на  одного

сотрудника; число заказов, выполненных за единицу времени  работы и т.п.

Местоположение  узлов  зависит от  конкретной  организационной структуры предприятия,  а  также  его  филиалов,  представительств,  отделов,  служб  и других  звеньев  его  логистической  системы.  Привязке  этих  узлов  к административной  сетке  предприятия  или  их  объединения  отводится исключительная  роль.  Необходимо  отметить,  что  в  местах  пересечения материальных и иных потоков осуществляется ряд логистических операций, которые требуют согласования в рамках специальной политики.

В  узлах  одно  управляющее  воздействие  может  быть  направлено  на изменение  параметров  одновременно  нескольких  потоков,  что  создает объективные предпосылки для сокращения всех видов ресурсных затрат, т.е. в  том  числе  и  временных.  Основными  потоками,  которые  их  образуют, считаются  финансовые,  информационные  и  материальные  потоки, подверженные  влиянию  внешней  и  внутренней  среды,  а также целенаправленным управляющим воздействиям[20].

Узлы различаются по своим  свойствам и характеристикам, а  именно:

1) по местоположению по  отношению к фирме; 

2) по изменчивости во  времени; 

3) по характеру требуемых  воздействий. 

Следует отметить, что местоположение таких узлов во многом зависит от  степени  охвата  деятельности    предприятия логистическими интеграционными процессами, базисными формами которых являются:

• интеграция  на  уровне  отдельных  или  ряда  логистических функций, предполагающих  объединение  функций  планирования, перевозок,  сбыта  и т.п., т.е. функциональная логистическая интеграция;
• интеграция на уровне организационно-функциональной логистической деятельности,  предполагающей  объединение  складов,  транспортных хозяйств,  других  организационно-производственных  подразделений,  т.е. организационная логистическая интеграция;
• интеграция  на  уровне  высшего  руководства  предприятия,  т.е. логистическая  интеграция  управления  хозяйственной  деятельностью предприятия.

Параметры  большинства  потоков  меняются  с  течением  времени, вследствие этого трансформируется структура и характеристики образуемых ими  узлов.  Отсюда  условно  можно  разделить  узлы  на  подверженные  и  не подверженные изменениям; в зависимости от того, насколько прогнозируемо их состояние; на определенные и неопределенные. Узлы различаются также по возможности и виду требуемого воздействия.

Целями управления потоками в узлах являются [19]:

• повышение оборачиваемости ресурсов в цепях поставок;
• инкорпорация новых источников финансирования;
• снижение логистических затрат.

Характер возможных управляющих  воздействий определяется из учета свойств  потоков,  входящих  в  узел,  его  местоположения  в  структуре логистической  системы,  важности  узла  и  его  открытости  для  воздействий.  При этом  рекомендуется оценивать продолжительность  и периодичность требуемых воздействий, их постоянность или дискретность.

Наиболее  эффективными,  как  правило,  часто  оказывается  прямое управляющее  воздействие на  узел. Однако в ряде случаев его невозможно реализовать, поэтому необходимо искать варианты косвенного воздействия.

Следует отметить, что управление узлами должно осуществляться при поддержке  современных  информационно-компьютерных  технологий. Особенно актуально это для узлов, требуемое состояние которых достигается

при  прохождении  промежуточных  этапов.  Решение  этой  задачи  обычно

связывается  с  нахождением  оптимального  пути  достижения  требуемого

состояния узла, в частности, на основе теории направленных графов. В то же

время  в  ней  констатируется,  что  алгоритмы  принятия  решений  по управлению  узлами  и  алгоритмы  их  реализации  в  логистических  системах еще находятся на стадии разработки.

Типовой алгоритм управления узлами, в частности, ориентированный 

на  регулирование  финансовых  потоков  в  логистической  системе, предусматривает следующий ряд этапов.

Первым  этапом  является  сбор  информации,  поскольку  эффективное

управление  финансовыми  потоками  возможно  лишь  на  основании  точной,

достоверной и оперативной  информации об объектах управления, внешней  и внутренней среде. В логистической  системе задача может упроститься  при наличии  центров  концентрации  информации,  органов  управления  и  контроля,  информационных  корпоративных  систем.  Помимо  этого привлекаются  всевозможные  источники  информации:  различные аналитические  обзоры  в  средствах массовой  информации,  данные независимых  экспертов,  обязательная  отчетность  и документация, представляемая  предприятиями.  Каждый  источник  оценивается  по: стоимости,  оперативности,  полезности.  В  результате  выбираются оптимальные  источники  и  при  необходимости  финансовый  поток направляется к источнику - плате за информацию.

Данные  о  возможных  участниках  -  партнерах,  поставщиках, посредниках  и  других  предприятиях  в звеньях логистических цепей позволяют  составить  представление  о  ресурсном  потенциале  каждого предприятия. Иначе говоря, о совокупности имеющихся в наличии ресурсов

(финансовых, информационных, материальных, трудовых и т.д.) с  учетом их 

характеристик  (объема,  стоимости,  качества)  на  настоящий  момент  и  их прогнозируемого  состояния  в  будущем,  возможности  их  применения  для

реализации  целей  и  задач  логистической  системы.  В  случае,  если собственный  ресурсный  потенциал  предприятий  недостаточен  для успешного  функционирования,  изыскиваются  дополнительные  источники ресурсов [15].

Следует  отметить,  что  организация  контроллинга  логистических издержек в цепях поставок должна предусматривать две стратегии:

• локальный контроллинг;
• комплексный контроллинг.

Первая  стратегия  предполагает  сосредоточение  внимания  на логистических  факторах,  повлекших  за  собой  ухудшение  экономического положения  отдельного  участника  цепи  поставок.  Индикаторами  таких ситуаций,  как  уже  нами  отмечалось,  являются  отклонения  фактических затрат  от  нормативных  затрат.  Достоинство  этой  стратегии  заключается  в том,  что  общее  количество  значимых  показателей  сокращается  и  все внимание акцентируется только на «узких местах».

Вторая  стратегия  контроллинга  логистических  затрат  заключается  в комплексном исследовании динамики логистических показателей, выявлении 

отклонений,  формировании  диагноза  и выдачи  рецепта,  который должен

содержать перечень необходимых для выхода из создавшейся экономической ситуации.  Комплексность анализа при этом  состоит в выявлении тех состояний цепи  поставок,  которые при автономном  рассмотрении показателей  отдельных  ее  участников  не  идентифицируются,  так  как значения последних могут удовлетворять допустимым нормам [10].

ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ КОНТРОЛЛИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК НА ОАО «МЦБК»

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО «МЦБК»

Марийский ЦБК территориально расположен в городе Волжск, республики Марий Эл, в 50-ти км от Казани. Занимает обширную территорию, и располагает  полным комплексом переработки древесины  до конечного продукта - бумаги. Комбинат имеет производственные мощности, позволяющие  производить в год до 80 тыс. тонн бумаги, 70 тыс. тонн картона, 60 тыс. тонн целлюлозы товарной, 7 млн. квадратных метров ДВП,  10 млн. квадратных метров гофрированного картона, 10 млн. штук бумажных мешков.

Основными видами деятельности предприятия являются производство технических видов бумаг и  картона. изготовление целлюлозы, древесноволокнистых плит, корделя и бумажной пряжи, производство тепловой и электрической энергии.

Общество имеет право  и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством, в том числе вправе осуществлять внешнеэкомическую деятельность в установленном законодательством порядке.

Кроме того, общество вправе заниматься другими видами деятельности, не запрещенными законодательством  Российской Федерации.

Миссия: обеспечение потребителей высококачественной, экологически чистой продукцией. Это достигается за счет:

• гибкой организационной структуры управления;
• освоения новых технологий;
• внедрения современного оборудования;
• непрерывного обучения персонала;
• создания   морально-психологического климата, способствую-щего заинтересованности каждого в высоком качестве производственной деятельности.