Анализ производителей и маркетной деятельности

         Интересным комплексным показателем, который используется в ранговом анализе, является „конкурентная позиция” стратегической зоны хозяйствования. Поэтому, когда речь идет про оценку товарной политики, мы считаем целесообразным заменить показатель „объем реализации продукции” на показатель – „конкурентоспособность продукции”. Для определения этого показателя можно использовать формулу:

 

                                                         ,                                         (4.2)

 

где - приведенные индексы конкурентоспособности соответственно по качественным, маркетинговым и экономическим показателям.

         Систему маркетинговых показателей создают: удобность существующих каналов сбыта, привлекательность рекламы, имидж организации. Основным экономическим показателем, который влияет на конкурентоспособность продукции, является цена. Индекс цены предлагается выбрать по таблице 4.4.

Таблица 4.4 – Варианты значений цены и соответствие их индексам

Характеристика цены	Индекс
1. Цена высокая, непринятая потребителями	2,5
2. Цена высокая, потребители согласны платить	2,0
3. Цена средняя, принятая потребителями	1,5
4. Цена низкая, принятая для широкого круга потребителей	1,0

 

         На следующем этапе с помощью экспертов определяется вес каждого показателя и определяется бальная оценка показателя в размерности от 1 до 10, где 1 – худшее значение показателя, а 10 – лучшее значение.

         Возможный вариант результатов расчетов представлен в таблице 4.5.

 

Таблица 4.5 – Результаты оценки конкурентной позиции ассортимента продукции ОАО "Компания Юнимилк"

Ассортимент	Индекс качественных показателей Ік	Индекс маркетинговых показателей Ім	Индекс экономических показателей Іэ	Конкуренто-способность продукции (К)
1. Молоко (А1)	7,43	7,60	1,5	37,6
2. Кефир (А2)	8,28	7,40	1,5	40,8
3. Айран (А3)	7,39	6,65	1	49,14
4. Йогурт (А4)	6,36	5,95	1	37,84
5. Сметана (А5)	9,31	7,80	1	48,40
6. Консервы (А6)	7,83	6,65	1	52,06
7. Мороженное (А7)	5,90	5,95	2,5	14,04
8. Простокваша (А8)	5,89	5,95	1,5	23,36
9. Творог (А9)	7,21	5,60	1,5	26,90
10. Творожная масса (А10)	6,47	5,95	1,5	25,66
11. Ряженка (А11)	7,07	6,65	2,5	18,80
12. Детское питание (А12)	5,38	5,25	1,5	18,83
13. Био Баланс( А13)	6,34	5,95	2,5	15,08
14.Простоквашино (А14)	7,14	5,95	1,5	28,32
15. Тема (А15)	6,70	6,30	2,5	16,88

 

         Следующим этапом определим коэффициент  корреляции, который рассчитывается по формуле:

 

                                              ,                                  (4.3)

 

где - ранг конкурентной позиции,

       - ранг рентабельности,

       n – количество  позиций ассортимента.

         Коэффициент корреляции рангов  может осуществляться в диапазоне  от -1 до +1. Значения коэффициента  «-» указывает на тенденцию  уменьшения одного из показателей  при увеличении другого, что является  свидетельством нерациональности  структуры деятельности организации. Результаты расчетов рангов по  ассортименту представлены в  таблице 4.6.

Таблица 4.6 – Результаты рангового анализа ассортимента продукции ОАО "Компания Юнимилк"

Ассортимент	Ранг конкурентной позиции, Рк	Ранг рентабельности, Рr	Разница рангов, Рк- Рr	Характеристика спроса
1. Молоко (А1)	6	6	0	Спрос соответствует конкурентной позиции
2. Кефир (А2)	4	4	0	Спрос удовлетворительный
3. Айран (А3)	2	15	13	Спрос снижается
4. Йогурт (А4)	5	12	7	Спрос низкий
5. Сметана (А5)	3	8	5	Спрос снижается
6. Консервы (А6)	1	14	13	Спрос высокий, тенденция к снижению
7. Мороженное (А7)	15	7	8	Спрос удовлетворительный
8. Простокваша (А8)	8	9	1	Спрос удовлетворительный
9. Творог (А9)	9	10	1	Спрос удовлетворительный
10. Творожная масса (А10)	12	2	10	Высокий
11. Ряженка (А11)	11	1	10	Высокий
12. Детское питание (А12)	14	3	11	Высокий
13. Био Баланс (А13)	7	11	5	Низкий
14.Простоквашино (А14)	10	13	3	Спрос удовлетворительный
15. Тема (А15)	13	5	8	Высокий

 

         В нашем случае значение коэффициента  корреляции составляет -0,6, что является  характеристикой нерациональности  структуры ассортиментной деятельности организации. Соответственно возможных значений коэффициента корреляции рекомендуется использовать такие оценки значений:

-  0,7-1 – структура ассортиментной деятельности предприятия оптимальна и рекомендуется поддерживать ее,

- 0,4-0,7 – структуру ассортимента возможно улучшить,

-   -1-0,4 – деятельность компании необходимо реструктурировать.

         Использование рангового анализа  при формировании товарно-прибыльной  стратегии ОАО "Компания Юнимилк" целесообразно объединять с матрицами «GE/McKinsey», который представлен на рисунке 4.4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4.4 – Использование матрицы «GE/McKinsey» для ассортимента продукции

 

         Видно, что верхний угол матрицы  означает благоприятные перспективы  для роста видов деятельности, диагональ, которая разделяет верхний  правый угол и нижний левый угол – двойное нестабильное положение и ограниченный рост, нижний левый угол – отсутствие реальных возможностей развития направления хозяйствования. Ассортиментные группы, которые анализируются – А1, А2, А3 – это те направления, которые необходимо развивать, требуют дополнительных инвестиций, А4 – ассортиментная группа, с которой возможно иметь максимум прибыли, А7, А9, А10, А11, А12, А13, А14, А15 – ассортиментные группы, которые требуют усовершенствования, дополнительного инвестирования, А8,А14, А3, А6 – ассортиментные группы, которые требуют замены.

         Таким образом, можно сделать  вывод, что методы формирования  портфельных инвестиций не дают  готовых стратегий, но являются  средством осмысления основных  направлений деятельности организации, анализом основных факторов, которые  влияют на ее будущее состояние. Поэтому, разработка товарно-продуктовой  стратегии деятельности организации  ограничивается не только определением  ассортиментной политики, а и  содержит обязательные элементы  обеспечения функциональных стратегий: производственной, маркетинговой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

         При исследовании производственной и маркетинговой деятельности предприятия существенным моментом является стратегия и анализ, как внешней среды, так и внутренней ситуации, которая сложилась на предприятии. Анализ внутренней среды предприятия – процесс комплексного анализа внутренних ресурсов, направленный на оценку текущего состояния функционирования предприятия, выявление его слабых и сильных сторон, определения стратегических проблем.  При разработке стратегии предприятие также должно анализировать те возможности и угрозы, которые находятся во внешней среде. Поэтому так важен стратегический анализ сферы деятельности, в которой работает предприятие.

         Как показало исследование современного  состояния управления предприятиями, много управляющих и специалистов  грамотно оценивают свои слабые  и сильные стороны, видят перспективы  развития своего бизнеса. Но данные  представления о стратегии своего  развития часто носят разрозненный  характер и не приведены в  систему. Поэтому для обоснования  стратегии развития целесообразно  использовать SWOT-анализ.

         Учитывая возможности и угрозы  со стороны внешней среды, определяется  стратегия предприятия. Конкурентная  стратегия должна обеспечивать  лучшие возможности для роста  предприятия и создавать защиту  от угроз его конкурентной  позиции в отрасли. Используя  возможности, которые открываются, в связи c увеличением спроса, отсутствием  барьеров входа на межрегиональный  рынок и завоевание новых сегментов  рынка конкурентной стратегией  предприятий является усиление  позиций на региональном продовольственном  рынке и освоение рынка соседних  областей на основе реализации  конкурентных преимуществ по  качеству продукции и активной  сбытовой стратегии.  

 

 

Список литературы

 

1. Аакер Д. Стратегическое  рыночное управление. 7 издание.–  СПб.: Питер, 2007.  
2. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий Москва, 2005г., Изд:ЮНИТИ-ДАНА, 396 стр. 
3. Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учеб. пособие. – М.: Дашков и К°, 2002.

4. Большаков А.С. Менеджмент: стратегия успеха. – СПб.: Литера, 2001. 
5. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 175с.

6. Велесько Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент.– Минск: БГЭУ, 2009.– 307 с. 

7. Веснин В.Р. Стратегическое управление. – М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2004. – 328с.

8. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Изд. «Финпресс», 2000. – 272с.

9. Гапоненко А. Л. Стратегия социально-экономического развития: страна, регион, город: Учеб. пособие. – М.: Рагс, 2001.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник Москва, 2002г., Изд: Юнити, 501 с. 
11. Горностаева А. Н. Стратегический менеджмент Издательство: БГТУ 2004. 107с. 
12. Дженстер Пер, Хасси Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей: Пер с англ. – М.: Вильямс, 2003. 
13. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – Спб.: Питер, 1999. – 560с. 
14. Друкер Питер Фердинанд Практика менеджмента. — М.: «Вильямс», 2007. 400 с.

15. Друкер Питер Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. ФАИР-ПРЕСС 2002 г. - 288 стр.

16. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2004. 432 с.

17. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.- Москва: Вильямс, 2007. 
18. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Фин пресс, 1998.

19. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Изд. «Финпресс», 2001. – 240с.

20. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: «Экономика», 2004. – 416с.

21. ЗубА. Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. – М.: Генезис, 2001.

22. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент 2002. 261с.