Внедрение информационной системы

 

Рисунок 12 – Сравнительная диаграмма факторов внутренней среды

В целом  ситуация со слабыми и сильными сторонами  компании «Сезон» выглядит неплохо, но ещё есть к чему стремиться.  Пока что мы сильнее конкурента, однако, есть слабые стороны. Максимальный разрыв с сильнейшим конкурентом касается системы запасов товара.  Связано это с развитием компании.

3. Анализ  внешней среды

1. STEEP-анализ дальнего окружения

Дальнее окружение можно охарактеризовать с помощью STEEP–анализа. STEЕP–анализ – это пошаговый анализ макро– и микросреды организации. Суть его в том, чтобы показать, какие составляющие среды организации и в какой мере влияют на состояние организации.

В таблице 1 приведем основные факторы, влияющие на политику компании «Сезон», а также возможные меры по предотвращению данных проблем.

 

Таблица 2 - Профиль состояния внешней среды

Факторы	Знак влияния	Качественная оценка		Бал		Вес		Взвешенная оценка			Критический синтез
1. Социальные:
Снижение реальных доходов населения	-	Знач	7		0,09		-0,63		Ориентирование на поставщиков товаров  эконом класса
Изменение запросов потребителей в погоне за модой	+	слаб	3		0,05		–0,15		Расширение ассортимента продукции
Реклама	+	сил	9		0,12		1,08		Повышение имиджа
Рост численности специалистов с высшим образованием	+	сущ	4		0,07		0,28		Привлечение более квалифицированных кадров
2. Технические:
Совершенствование технологий производства у поставщиков	+	знач	6		0,08		0,48		Сокращение издержек, снижение себестоимости  приобретаемых товаров у поставщика
Изменение рекламных технологий	+	сил	9		0,11		0,99		Применение новых рекламных технологий
3. Экономические:
Наличие конкурирующих фирм	_	сил	8		0,1		–0,8		Изучить способы привлечения покупателей
Наступление мирового финансового кризиса	–	слаб	3		0,02		–0,06		Реализация антикризисной политики
4. Экологические:
-	-	-	-		-		-		-
5. Политические:
На уровне местных  властей имеются и реализуются  программы поддержки малого бизнеса  и предпринимательства	+	знач	7		0,08		0,56			Участие в государственных программах
Увеличение ставки налога	–	сущ	6		0,13		–0,78			Изучать возможности получения льгот
Повышение налогов  на заработную плату	–	сущ	6		0,09		–0,54			Покрытие расходов за счет прибыли
Увеличение ставки пошлины	–	сущ	5		0,06		–0,3			Изучать возможности получения льгот

 

В целом, состояние внешней среды хорошее. Сильными факторами являются появление новых конкурентов и всё связанное с рекламой. Мы не рассматриваем экологический срез, так как, не влияем на окружающую среду.

2. Ближнее окружение (микросреда)

 

1. Сила потребителей

Основными потребителями продукции являются: жители Кизильского района. Степень зависимости потребителей от компании довольно низка. Так как данную продукцию можно приобрести и у других компаний. Поэтому вероятность перехода потребителей к конкурентам довольно высока.

  В итоге, потребитель оказывает  существенное  влияние на нашу  компанию а, следовательно, угрозы  в этой области высоки.

2. Сила поставщиков

Основными поставщиками для компании «Сезон»  являются мелкие компании предоставляющие  одежду и обувь по оптывым ценам.  Цена на товары в основном стабильная, а ее повышения незначительны. Имеются и другие поставщики – арендодатели, зависимость от них очень большая, но угроз потери арендодателя не существует.

Товар, доставляемый поставщиками, не является уникальным, его можно приобрести и у других производителей. Но продукция данных поставщиков обладает лучшими свойствами, а также имеет приемлемую цену.

Таким образом, существенных угроз на данный момент не существует.

3. Сила действующих конкурентов

В настоящий  момент действующими конкурентами являются такие компании как: «Фламиного», «Устюша», «Романенко», «Одежда для всех», «Семья». Их конкурентные преимущества не существенны, т.к компании примерно одинаковы по своей ориентации на клиента. Возможность переманивая клиентов у данных компаний невысока из-за сложившегося иммиджа нашей компании. Однако вероятность возрастание их конкурентоспособности остается.

Так как угроз немного, то какие–либо изменения в этой области маловероятны. Но необходимо следить за деятельностью  компаний–конкурентов, отслеживать  возможности переманивания клиентов.

4. Угроза появления новых конкурентов

Угроза  появления новых конкурентов  достаточно высока. Это связано, прежде всего, с отсутствием барьеров входа  на рынок. Единственной проблемой может  стать набор достойного персонала.

5. Угроза появления товаров-заменителей

На  данный момент товаров субститутов  не существует и возможность их появления  маловероятна.

4. Интегральный  анализ

1. SWOT-матрица

Для проведения экспертизы предприятия  воспользуемся методом SWOT-анализа. Целью применения SWOT анализа является прогнозирование возможных ситуаций, которые могут образоваться в результате реализации того или иного фактора.Таблица 3 – SWOT-матрица Сильные стороны (Strengths)   Высококвалифицированный персонал; Имидж компании; Продвижение товаров; Реклама; Проведение акций, скидок; Широкий ассортимент; Удовлетворенность клиентов; Возможности (Opportunities)   Дополнительные услуги; Тенденции спроса; Сотрудничество с другими компаниями; Наращивание базы постоянных клиентов; Привлечение  новых клиентов; Удовлетворение новых потребностей клиентов (мода); Повышение сплоченности персонала; Слабые стороны (Weaknesses)   Нет послепродажного обслуживания; Система контроля запасов, оборот запасов Изменение политических и  экономических условий в России. Изменение законодательства РФ; Текучесть кадров и прогулы; Организация системы коммуникаций;   Угрозы (Threads)   Ужесточение налоговой политики; Нет послепродажного обслуживания;  Появление нового, более сильного конкурента; Слабость поставщиков; Смена тенденций спроса / моды; Активность конкурентов: Программы продвижения Дополнительные услуги Сезонный спад; Экономический спад;

Так проведя SWOT – анализ, нам удастся выявить в каком состоянии на данный момент находится предприятие, слабые и сильные стороны предприятия, возможные пути минимизации слабых сторон с помощью возможностей, а так же предотвратить многие угрозы с помощь наших сильных сторон.

2. Анализ  конкурентных возможностей предприятия

Сильные стороны  предприятия и его возможности

Это желаемое положение для компании. Сочетание сильных сторон компании и возможностей создает еще более процветающую компанию. Назовем это желаемым состоянием компании.

Слабые стороны  предприятия и его возможности

Сочетание слабых сторон и возможностей выражается в привлечении большого количества клиентов, а так же улучшения отношений внутри компании, то есть между сотрудниками. Возникает необходимость введения новых услуг.

Слабые стороны  предприятия и внешние угрозы

Такое положение  может серьезно повредить нашей  компании в финансовом плане. Все эти факторы только усиливают друг друга. Если во время не принять соответствующее управленческое решение, всё может ухудшиться вплоть до закрытия компании.

Сильные стороны  предприятия и внешние угрозы

Возникнут некоторые трудности, если поставщики откажутся от сотрудничества, тогда с помощью нашего высококвалифицированного персонала следует возобновить поиск новых более сильных поставщиков. Угроза существует в ужесточении налоговой политики, а так же в возникновении экономического спада. А так же появление нового, сильного конкурента.  Но это компенсируется имиджем, рекламой, программой продвижения товаров.

Вывод

В целом, компания сможет устоять на рынке под воздействием внешним факторам. Однако деятельность компании зависит от экономического состояния страны. Компания уже имеет значимый вес в с. Кизильском, следовательно, может увеличить масштабы. На сегодняшний момент существует проблема «излишек» товаров на складе, это связано с отсутствием системы учета складской деятельности. Это приводит к дополнительным затратам, как материальным так и временным. Так же следует укреплять сильные стороны, избавляться от слабых, и быть готовым ко всему. Ведь рынок не предсказуем.

 

 

2. ИТ-ИНФРАСТРУКТУРА КОМПАНИИ «СЕЗОН»

1. Цели  проекта

1. Дерево  целей проекта

Рисунок 13 – Дерево целей проекта

 

Таблица 4– 1й уровень декомпозиции дерева целей

Критерий	Весовой коэффициент	Подцели
		Снижение затрат	Увелич-е производ-ти
Кол-во клиентов	0,2	0,4	0,6
Объем продаж	0,8	0,5	0,5
		Эффект
		0,48	0,52

Е1=0,2 * 0,4 + 0,8 * 0,5 = 0,48;

Е2= 0,2 * 0,6 + 0,8 * 0,5= 0,52;

Из  таблицы видно что подцели  Увеличение производительности и Снижение затрат имеют почти одинаковый эффект на общую цель проекта, но всё таки увеличение производительности больше.

Таблица 5 – 2й уровень декомпозиции дерева целей (Снижение затрат)

Критерий	Весовой коэффициент	Подцели
		Экономия времени	Устранение «излишек»
Пост. затраты	0,6	0,6	0,4
Перем. затраты	0,4	0,5	0,5
		Эффект
		0,56	0,44

Е1 = 0,6 * 0,6 + 0,4 * 0,5 = 0,56;

Е2 = 0,6 * 0,4 + 0,4* 0,5 = 0,44;

Из  таблицы видно что экономия времени  будет больше влиять на снижение затрат, однако, устранение излишек является так же проблемой для нашей  компании и мы не можем её проигнорировать.

Таблица 6– 2й уровень декомпозиции дерева целей (Увеличение про-ти)

Критерий	Весовой коэффициент	Подцели
		Внедрение СУС	Привлечение персонала
Затраты	0,4	0,8	0,2
Рентабельность	0,6	0,65	0,35
		Эффект
		0,71	0,29

Е1 =0,4 * 0,8  + 0,6 * 0,65 = 0,71

Е2 = 0,4 * 0,2 + 0,6* 0,35 = 0,29

Из  таблицы можно выявить тот  факт, что внедрение системы управления складом выгоднее, нежели привлечение  более опытного и квалифицированного персонала.

Таким образом эффект от экономии времени равен:

0,48 * 0,56 = 0,2688

Эффект  от устранения «излишек» товаров равен:

0,48 * 0,44 = 0,2112

Эффект  от внедрения системы упр-я складом будет равен:

0,52 * 0,71 = 0,3692

А эффект от привлечения персонала будет равен:

0,52 * 0,29 = 0,1508

 

Из  полученных данных следует, что для  достижения цели (повышение эффективности  работы склада) нам следует внедрить систему управления складом, что  уже само приведет к экономии времени, и к устранению ненужных товаров  на складе. При повышении эффективности  работы склада повысится и качество обслуживания клиентов, а это в  свою очередь, приведет к увеличению продаж.

 

2. Формирование  требований к ИТ-инфраструктуре, тип  информационной системы 

1. Формирование  требований к ИТ-инфраструктуре

Для формирования требований к ИТ-инфраструктуре мы используем матрицу Захмана.

 

Таблица 7 – Матрица Захмана

	Что?	Как?	Где?	Почему?	Кто?	Когда?
Потребности, цели средства бизнеса  и внешняя среда	Удовлетво- ренность наших клиентов	Привлечение высококвалифицированных  специалистов, внедрение ИКТ	Пока что единственная компания  в  центре Кизильского района	Обеспечение клиентов необходимой продукцией по его потребности	Персонал компании	3 филиала к 2015 в Кизильском районе + 2 филиала к 2016 в Челяб. обл.
Бизнес модель пред-ия	Детализированная Финансовая отчетность, бухгалтерский баланс, отчет о  прибылях и убытках.	Оперативное управление компанией. Снижение затратной части по всем бизнес-процессам.	Введение системы учета складского хозяйства для предотвращения "излишек" товара. Ведение Системы учета  затрат.	Получение прибыли в достаточном  количестве для покрытия издержек	Руководитель компании	в течении 2013 года
Логическая модель пред-я	Информация по процессу поставки,	Оптимизация информационных потоков  по процессам поставки	"Сезон" в с. Кизильском	Оптимизация процессов работы склада	Руководитель компании + работники  Склада	в течении 2013 года
Техническая архи-ра	Данные о ассортименте, ценах, размерах, местах хранения	Программное обеспечение, аппаратное обеспечение	Отдел поставок	Введение системы учета работы склада. Создание Интернет магазина	Руководитель, программист, работники  отдела продаж и поставок	в течении 2013 года
Детальная реализация	Показатели для выбора программного обеспечения и  затраты на аппаратную часть	Не собственное, а покупка. Автоматизация по направлению закупок	Отдел поставок	Покупка рабочих мест по учету складского хозяйства, создание сайта	Руководитель, программист, работники  отдела продаж и поставок	в течении 2013 года
Взгляд пользователя	контроль данных по вводу инфо с  каждого раб. Места	разработка Дружественного интерфейса, создание регламента	Отдел поставок	Эффективная работа на рабочем месте	Работники склада, программист-оператор, продавцы	в течении 2013 года