Война брендов в стратегии конкурентоспособности

Процессу продвижения объекта в конкурентную среду и приобретению им статуса бренда присуще:

1. Свойство сложного развертывания (саморазвертывания), трансформации и смены циклов прямых и обратных связей разных видов его субпрактик.
2. Влияние субъектов управления через среду на себя и другие субъекты,  в результате чего все они становятся  объектами собственных управляющих действий и действий других субъектов.
3. Сочетание «микропрактики» частей единого многосубъектного и многосредового практического процесса с «макропрактикой» его как целого.
4. Отсутствие безответных действий, поскольку каждая часть влияет на себя через целое и в этой относительности субъект-объектных функций состоит рефлексивность целого и сохранение его постнеклассической идентичности.

1.2 Технологии, используемые  в борьбе брендов

1. Оборонительный тип войны.

Задача лидера рынка (лидер категории или сегмента, образованного личностной ценностью) – удержание существующих позиций, большего позволить лидер рынка себе не может. В ходе оборонительной войны, все усилия должны быть направлены на сохранение целостности вектора бренда, то есть мы оберегаем соответствие бренда выбранной личностной ценности, значимой для аудитории. Для лидера одна цель – сохранение собственной доли рынка, занимаемой территории, то есть сохранение целостности собственного образа и значимости ценности для имеющейся аудитории приверженцев10.

Лидер может позволить себе только отвечать на прямые нападки «номер два» на рынке, реагировать как-либо на фланговые атаки и партизанские войны лидер не может, это приводит к ослаблению его позиций и размыванию образа. Стратегия и тактика оборонительных действий не должны быть так же агрессивны, как и действия нападающего. Ответ лидера должен сводится лишь к увеличению медиа-давления и незначительной коррекции рекламной стратегии: если нападающий апеллирует к рациональному, некоторый акцент в защите также должен быть сделан на позиционировании бренда, если нападающий опирается на ценности, это также должно быть отражено в эмоционировании защищающегося бренда. Акцент на ценностной составляющей должен быть усилен, возможно, слегка видоизменен, для придания вектору бренда большей привлекательности. Лидер не может адекватно отвечать нападающему – это поставит его на один уровень с ним, лидер должен быть (казаться) значительно выше претендента (это не отрицает анонимные удары исподтишка по атакующему). Лидер всегда должен выглядеть лидером.

2. Наступательный тип войны.

В ходе этого вида  войны ставится под сомнение сам факт существования конкурирующего бренда на рынке, цель этой войны – полное уничтожение конкурирующего бренда. Атакующий – обычно бренд «номер два» на данном рынке, должен стремиться уничтожить лидера, разрушив вектор его бренда. Все атаки совершаются в направлении разрушения эмоционирования через разрушение позиционирования, то есть осуществляется ликвидация истинных, подсознательных причин покупки через ликвидацию причин рациональных. Любая особенность атрибутов бренда, будь то технологии производства или структура сбыта, может быть связана в подсознании потребителя с несоответствием заявляемой в векторе бренда ценности. Таким образом, мы получаем и рациональную и иррациональную причины отказа от покупки. Следующим этапом является введение символа замещения – нового бренда, который будет опираться на ту же ценность, но используя, возможно, иные рациональные причины. Иными словами, мы постоянно доказываем потребителю, что бренд «А» – не тот, за кого себя выдает, он не соответствует заявленной ценности, он не нужен потребителю. Незамедлительно должно следовать сообщение о замене – бренд «В» – полностью соответствует заявленной ценности. Повторимся, большинство атрибутов бренда – нейтральны, в отрыве от ценностной составляющей они часто ничего не значат для потребителя. Товар не может ведать добра или зла, этими качествами его наделяем мы – разработчики идеологии. Ничего не значащий идентификационный символ, в который путем позиционирования и эмоционирования заложена некая ценность, легко может стать символом несоответствия бренда этой ценности11.

Стратегическая цель наступательной войны – разрушение вектора конкурирующего бренда, устранение его из внутреннего мира человека и захват тех позиций, которые ранее принадлежали конкуренту. Это самый агрессивный вид войны, направленный на полное уничтожение конкурента. Примерно так себя ведет бренд AMD по отношению к лидеру рынка процессоров, бренду INTEL, наступая по всему фронту – вызывая INTEL на соревнование по производительности систем, обвиняя INTEL в лоббировании, нечестной конкуренции и т.п. Хотя, надо признать, атаки AMD происходят вне сферы личностных ценностей, поэтому ущерб INTEL от подобных нападок не столь велик, INTEL, как бренд, принципиально сильнее конкурента.

3. Фланговая и партизанская войны.

С точки зрения системы личностных ценностей и влияния на нее, и фланговая и партизанская войны есть лишь разные масштабы одного явления, которое можно назвать конкретизацией ценности вектора лидирующего бренда12.

Многие ценности носят достаточно абстрактный характер, и за счет их конкретизации можно «отъесть» значительный кусок рынка у лидера. Лидеры редко бывают мобильны, жирные птицы не летают. Фирмы помельче должны довести до совершенства воздействия, чтобы доказать недостатки лидера и собственные преимущества. Совершенных товаров или услуг почти не бывает – какая-то деталь всегда будет упущена, особенно в погоне за массовостью. Некоторые крупные бренды даже устраивают атаки дочерних «независимых» брендов на самих себя, отвоевывая мини- и микросегменты за счет более точной концентрации на ценностях, но, как правило, эти атаки неагрессивны – сильно ударить самого себя невозможно.

Конкретизировав вектор бренда лидера, «откусив» от него кусочек, бренд переключает часть потребителей на себя за счет того, что его четко очерченная ценность также актуальна, но для меньшей аудитории. В ходе фланговой и в ходе партизанской войны, бренды в качестве вектора берут частное проявление ценности вектора лидирующего бренда рынка. Вопрос лишь в масштабах атакующего. Если мы говорим о войне с флангов, то кусок может оказаться не по зубам маленькой фирме, и со временем отойдет более крупному игроку. Если небольшой игрок замахнулся на слишком большую часть рынка, которая может быть принципиально важна для крупного игрока, то и ответ может быть незамедлительным и сокрушительным.

Однако, лидер не в состоянии воевать со всеми игроками, в итоге он вынужден мирно сосуществовать со многими из них. Если в качестве примера взять рынок спортивной одежды, и лидера рынка – фирму масштаба Nike, выпускающую весь спектр спортивной одежды и обуви, - то фланговая атака на лидера будет заключаться в создании и продвижении бренда спортивной одежды, ориентированной на сегмент бодибилдинга или фитнеса, а партизанская война – в создании бренда, ориентированного на узкий сегмент любителей пляжного волейбола, например, который не может быть интересен лидеру. Но за счет узкой концентрации, у бренда атакующего с фланга, как и у ведущего партизанскую войну есть все шансы преуспеть на этих относительно небольших участках.

При этом типе войны, разница между наступательной, фланговой и партизанской войной сводится лишь к выбору ценности вектора, который определяет емкость рынка, который будет заниматься. Бренд №2 должен попытаться занять достаточно крупный сегмент, а по возможности, отобрать у лидера весь рынок, чем меньше масштаб бренда, тем на меньшее она может претендовать, но тем прочнее занимаемый ей позиции за счет точной концентрации на ценности13.

Концептуально, все атаки в ходе любой войны должны происходить в направлении вектора конкурирующего бренда, в отношении ценности, выбор которой определяется лишь масштабом атакующего. Маленькая фирма, локальный бренд могут рассчитывать только на партизанскую войну в отношении лидера – то есть искать какую-то несущественную для лидера деталь (частное проявление главенствующей ценности вектора бренда), и паразитировать на ней, воздействуя на узкий сегмент, дабы не вызвать мощный ответный удар. Фирма покрупнее может занимать более значительные сегменты рынка, образованные более общими ценностями.

Обязательным условием войны является противопоставление атакуемому бренду, бренда атакующего, как лишенного недостатков из-за которых пострадал атакуемый бренд. Иначе смысл войны теряется – нам ведь необходимо не просто «побить» врага, нам необходимо отобрать его имущество, захватить его «территорию» – его долю рынка, образованную личностной ценностью. Но надо понимать, что нападки на сильный бренд очень опасны – стереотипы потребителя (особенно если они сильны) не так легко разрушить, и потребитель будет этому сопротивляться. Атака на сильный бренд подразумевает и значительные затраты, войну бюджетов, а если лидер значительно сильнее вас, то захватить его в ходе блицкрига не получится.

Глобальные массовые рынки медленно, но верно умирают потому что невозможно быть «милым» для всех. У нас разные иерархии ценностей и разные стереотипы восприятия проявления этих ценностей. Бренд, четко нацеленный на определенную социальную группу, обязательно вытеснит глобальный бренд, ориентированный на все сегменты. Невозможно соответствовать всем требованиям всех сегментов по определению. Поиск слабых сторон брендов, поиск направлений для атак необходимо искать именно через несоответствие заявленных ценностей и их фактических проявлений. Как правило скупость и недальновидность менеджеров, заставляет расширять существующие товарные линейки, подчас – до невообразимых пределов. Расширяя спектр однотипных товаров под одним брендом, мы снова ставим покупателя перед выбором, он снова вынужден терзаться – какая же, из 32 разновидностей зубной пасты под брендом «А» лучше? Или лучше паста под брендом «В», которой всего 3 варианта? Нельзя пытаться захватить весь рынок, это приводит к «размыванию» позиционирования и эмоционирования, а, следовательно, к ослаблению позиций в сознании и подсознании потребителей, это осложняет выбор потребителя, чем просто обязаны пользоваться конкуренты14.

Человек – существо вечно сомневающееся. Цельных личностей, абсолютно уверенных в правильности каждого шага крайне мало. Другое дело, что из-за экономии ментальных усилий, мы не загружаемся по поводу и без повода различными проблемами и сомнениями. Но наш мир не идеален и никогда им не станет для человека, поэтому вывести проблему на уровень значимости – достаточно несложная задача. Заставить человека сомневаться можно значительно меньшими усилиями, нежели внушить ему уверенность, особенно если эта уверенность (лояльность бренду) внушена несбалансированными рекламными сообщениями, в которых эмоциональная или рациональная составляющие либо отсутствуют, либо не совпадают.

Войны брендов демонстрирует даже наш, не самый насыщенный рынок. Если опустить легкие шпильки в рекламе, которые отпускают бренды друг другу (сотовая связь от МТС как альтернатива попыткам докричаться через мегафон, «железнодорожная» реклама Балтики и трейлер «Бочкарев», которому поезд уступает дорогу) и которые не могут называться войной, у нас есть достойные внимания примеры настоящей войны брендов, о чем будет сказано в следующей главе.

Многие помнят, как «Солодов» пытался противопоставить себя «многим» пивоварам, которые используют рис в изготовлении пива, «отвечая» за свое качество. Это яркий пример войны, которая велась вопреки описанным правилам, в которой марка не выиграла ничего. В случае с нападками бренда «Солодов», бренд-менеджеры не учли слабости собственного бренда, такая война «Солодову» была явно не по карману, тем более, замена «плохим» брендам была слишком невнятна. Качество является слишком абстрактной ценностью, к тому же качество имеется у всех брендов по умолчанию, а в отношении пивного рынка вообще едва ли применимо. «Солодов» должен был нападать на конкретный бренд с конкретным вектором (а желательно с его отсутствием), и противопоставлять себя таким образом, чтобы у потребителя не было ни малейшего сомнения в правоте бренда «Солодов». Последующие нападки на рекламу конкурентов были вообще неуместны. Если бренд продвигает «качество», то при чем здесь реклама конкурирующих марок (именно реклама, а не качество продукта)? В итоге война окончилась полным поражением – высмеиваемые бренды в сознании потребителей стали некими эталонами, и скорее выиграли, чем проиграли от нападок.

Похожая ситуация имела место и на другом рынке – рынке соков, где один агрессивный, атакующий бренд - «Любимый сад» компании ВБД пытался противопоставить себя сразу нескольким брендам. В рекламе бренда, пожилой садовод нападал на весь рынок соков, обвиняя всех в неэкологичности сырья. Конечно, такой гигант как ВБД может позволить себе нападки на целую отрасль, в отличие от производителя «Солодова», но имеют ли смысл такие заявления? Понятие «экологичности» вообще не использовалось в рекламе других соковых брендов, это слишком очевидное понятие, так на кого нападал «Любимый сад», а главное, какую ценность продвигала реклама этого бренда? Агрессию? Зачем соковому бренду такой агрессивный имидж? Справедливость? Стремление к правде? Применимы ли эти ценности к товарной категории соков вообще? А главное, являлся ли этот бренд очевидным лидером, чтобы нападать на целые группы брендов? Насколько хороша была замена «плохим», атакуемым брендам? Итог известен – конкуренты в сегменте («Добрый» и «Фруктовый сад») значительно опередили бренд «Любимый сад»15.

Еще одна война, которая до сих пор идет на рынке – война средств для мытья посуды, в ходе которой бренд AOS нападает на лидера рынка - бренд Fairy. И в этом случае, надо признать, атакующий ведет себя намного более грамотно, нежели в двух случаях описанных ранее. Конечно, и в этом случае, все неидеально. AOS не являлся настолько сильным брендом, чтобы нападать на лидера, тем более противопоставлять себя ему. Видимо только непонимание ситуации бренд-менеджерами Fairy удерживает их от мощного ответного удара, который может уничтожить марку AOS. Именно возможность ответного удара является самой сильной угрозой для AOS.