Компания IKEA

Некоторые зарубежные управляющие «Икеа» считают, что  нешведам трудно сделать достойную  карьеру в организации. Один сотрудник, которого спросили о дальнейших планах, ответил: «К сожалению, я родился  не в той стране. Я достиг пика развития». Другой признался мне, что  хотя необязательно быть шведом, но быть им - очень помогает.

Иностранных управляющих поощряют изучать шведский язык, потому что для продвижения  в компании это почти обязательно. Прежний президент «Икеа» Андерс Моберг однажды сказал: «Я бы посоветовал  любому иностранному управляющему, который  действительно хочет добиться высокого положения в этой компании, выучить  шведский. Тогда он получит совершенно иное представление о нашей культуре, нашем образе мыслей, наших ценностях. Мы стараемся, чтобы у нашего иностранного персонала было как можно больше контактов со шведами, например, отправляем их в Швецию на выходные». Это подтверждает и один из работников: «Считается полезным, если шведы за рубежом устраивают праздники вроде вечеринки с  раками».

Но чем  больше становится организация, тем  труднее придерживаться в ней  прежней культуры. Особенно это видно, когда шведская компания выходит  на международный уровень. Хотя большинство  старшего руководящего звена до сих  пор мужчины-шведы, в высшее руководство  проникает все больше и больше иностранцев.

Главный исполнительный директор Андерс Даль-виг публично заявил о своем намерении разнообразить  представительство в руководстве. Одно из наиболее интересных назначений - Керри Молинаро, канадка и первый нешведский руководитель в шведских отделениях. Она сотрудничает с «Икеа» с 1992 года и прежде была управляющей  магазином в Чикаго.

Среди 80 тыс. сотрудников 500 шведов-экспатриантов  помогают налаживать глобальные операции по распространению мебели в плоской  упаковке. Их часто воспринимают иначе, чем рядовых сотрудников, - им платят больше, иногда выделяют дома, они часто  отправляются в командировки.

Гораздо большая  проблема заключается в том, что  средний представитель персонала  «Икеа» зачастую не может точно вспомнить  ее принципы и, вероятно, не особо заботится  о них. Здесь имеется как бы два уровня. Старшее руководство, вплоть до управляющих магазинами, имеет представление об идее «Икеа»; работники магазина, которые общаются с покупателями, не особо вспоминают о ней. От этого в организации  иногда возникают некоторые несостыковки.

Но порой  мне кажется, что представление  об идее «Икеа» проникает и на самые  низшие уровни. Я видела, как в  магазине на севере Лондона смущенная, раскрасневшаяся сотрудница сражалась  со своенравной кассой, пока покупатели стояли в бесконечной очереди, прижимая к груди стаканы и коврики  для ванной. На ее руке я заметила пластиковые желтые часы с логотипом  «IKEA». «Вас заставляют это носить?» - спросила я, удивляясь тому, до чего может дойти шведская организация, чтобы требовать лояльности от своих  рабочих. «Нет-нет... я всегда их ношу», - радостно ответила девушка с просиявшим взором.

"Наша компания  периодически набирает стажеров  на менеджерские позиции. Для  того чтобы быть кандидатом  на позицию стажера, необходим  опыт управления людьми и знание  английского языка, – говорит  Юлия Милорадова, начальник отдела  по работе с персоналом. – Мы  не отдаем предпочтения выпускникам  каких-либо учебных заведений.  МВА тоже не будет преимуществом.  Принимает на работу с 18 лет.  Других возрастных ограничений  нет. Можно просто послать резюме  и ждать звонка из "ИКЕА" – иногда сразу, иногда приходится  подождать месяц и больше. Прием  на работу осуществляем по  мере возникновения вакансий, например, в данный момент на стажерскую  программу приема нет".

"Программа  для стажеров рассчитана на 6 месяцев,  и обычно по истечении этого  срока стажер назначается на  одну из руководящих позиций  в компании, – говорит Юлия  Милорадова. – Но бывает, что стажер  не оправдывает ожиданий или  сам разочаровывается в своем  выборе места работы и покидает  компанию. За полтора года в  нашем магазине пять человек  прошли стажировку. Все они сейчас  работают на руководящих позициях".

Своя рубашка  ближе к телу

При открытии вакансии в первую очередь берут  своих собственных сотрудников  – все вакансии объявляются сначала  внутри компании, и собственные сотрудники имеют преимущество по отношению  к внешним кандидатам.

"Сроки  продвижения зависят от способностей  и желания, а также от наличия  вакансий, – говорит Юлия Милорадова. – Есть примеры стремительного  роста: от продавца, повара, кассира  за несколько месяцев до руководителя  подразделения численностью 10–30 человек".

Чаще проходит около 2 лет – адаптации, работы, обучения и отдачи, поиска своего места  в компании – прежде чем человек  сделает существенный шаг в своей  карьере.

"Мы даем  всем сотрудникам равные возможности  роста, так как на менеджерских  позициях у нас необходим английский. Каждый постоянный сотрудник  может у нас бесплатно изучать  английский язык до разговорного  уровня".

Из отдела в отдел

В "ИКЕА" практикуется, что сотрудники продвигаются не только вверх, но и горизонтально, меняя сферу деятельности – переходят  из отдела в отдел, из магазина в  магазин, переезжают в другие города. Так, можно из розничной торговли перейти в закупочный офис, на производство или в дистрибьюторский центр.

"Например, в магазине "ИКЕА Дыбенко"  в 2005 году более 100 человек перешли  в другой отдел или другой  магазин, или получили новую  должность, – рассказывает Юлия  Милорадова. – Например, Алексей  Чернов, 42 года, пришел в магазин  "ИКЕА Химки", Москва, в 2000 году  в качестве временного сотрудника  отдела обслуживания покупателей.  До этого он работал учителем  физкультуры в средней школе.  Через 3 месяца стал помощником  менеджера, а через год –  менеджером отдела восстановления  товаров. В 2004 году приехал  в петербургский магазин начальником  отдела логистики".

Сам себе грузчик

Работа в  компании имеет свои минусы. В частности, менеджерам нередко приходится заниматься тяжелым физическим трудом. "Люди, которые считают, что менеджер должен руководить, управлять, а не работать вместе со своими подчиненными, у нас  не приживаются. Нередко менеджеру  приходится самому выходить в зал  – в компании принято "руководство  личным примером", – говорит Юлия Милорадова.

Примерные вопросы, которые были заданы нескольким претендентам на стажерское место:

1. Почему выбрали  "ИКЕА"? Область деятельности  в "ИКЕА", которая наиболее  интересна. 

2. Самые значительные  достижения в работе 

3. Причина  смены работы 

4. Личные достоинства 

5. Недостатки 

6. Отношение,  если начальник – в юбке  или моложе 

7. Рассказать  пример из практики, как решал  ту или иную проблему с клиентом 

8. Анкета (психологический  портрет) – на заполнение дается 10 минут.

Внешняя среда  компании

Если Эльмтарюд  в Агуннарюде был местом рождения компании, а Эльмхульт – местом ее крещения, то в Германии состоялась «женитьба» на Европе. Польша возникла в полной мифов истории ИКЕА в  виде «другой женщины», авантюры и  поворотного момента. ДляПольшиосновной  задачей было получить как можно  больше иностранной валюты, а для  Ингвара – опустить цены как можно  ниже, лучше до нуля.

В начале 1960-х  Польша была коммунистической страной, жаждущей экономических контактов. Она встретила шведского капиталиста  с распростертыми объятиями и  стала спасительным кругом во времена  бойкотов, когда запреты на поставки выбивали почву из-под ног компании.

Польша была больше чем просто мостиком, перекинутым  для покорения Европы, а спустя несколько лет и других частей света. Мебельное производство в  этой стране стало технико-коммерческим испытательным институтом для фирмы, которая хорошо работала в Скандинавии, но неожиданно обратилась лицом на юг в поисках более выгодных условий  работы.

К концу 1950-х  запреты на поставки ИКЕА стали ощущаться  все сильнее и сильнее. Несмотря на это, некоторые производители  были достаточно сильны и самостоятельны и продолжали работать с ИКЕА. Например, фабрика по производству стульев  в Стокарюде (в то время ведущий  производитель) была единственным поставщиком, осмелившимся производить для ИКЕА деревянные стулья. Но потребности  ИКЕА росли очень быстро, причем повышались требования не только к  количеству, но и к качеству. В 1961 году, чтобы выполнить заказы, компания нуждалась в сорока тысячах деревянных стульев, но могла получить только половину от этого количества. Швеции уже  не хватало, и ИКЕА начала искать новых  поставщиков.

Ингвар и  его новый коллега по закупке  мебели, опытный коммерсант Рагнар Стерт, повсюду искали новые возможности. Сначала они отправились в  Данию и организовали там сеть поставщиков. Но в 1960 году Ингвар прочитал в SvenskaDagbladet, что польский министр  иностранных дел, профессор В. Трампчинский собирается посетить Коммерческую палату в Стокгольме, чтобы наладить сотрудничество со шведскими компаниями. Ингвар написал  этому человеку письмо, чтобы возбудить  его интерес. Через несколько  месяцев пришел ответ: «Добро пожаловать в Польшу». Двадцать первого января 1961 года Ингвар, его отец и Рагнар Стерт прилетели в Варшаву. Их визит продолжался неделю и был  детально задокументирован секретной  польской полицией. Визитеров принимала  делегация от PAGED, организации, занимающейся экспортом мебели. В состав делегации входил МарианГрабински, техник по древесине, недавно получивший диплом дизайнера и архитектора. Несколько лет спустя, когда пала Берлинская стена, он был принят на работу в ИКЕА в качестве главного советника в Варшаве. Грабински собрал статистику, которая отражает потрясающие последствия того письма Ингвара польскому министру. В период с 1961 по 1998 год сотрудничеств о ИКЕА с Польшей прошло путь от скромного заказа на 69 000 крон (8626 долларов) до экспорта почти на два миллиарда крон. Из спасительного поставщика Польша превратилась в то, что ИнгварКампрад называет «революционным эффектом хорошего капиталиста».

В 1961 году, в  самый разгар холодной войны, отношения  сотрудничества были далеки от нормы, однако Польша превратилась из страны-поставщика в модель свободного рынка в Восточной  Европе, на котором ИКЕА была импортером, торговцем, производителем и экспортером.

«У ИКЕА было два-три больших преимущества перед  другими зарубежными партнерами»,– говорит Сильвия Лукашик, глава ныне приватизированной PAGED. Первое касается принятия решения. Это решение принимал всегда один человек, и можно было рассчитывать на твердость его слова. Затем важную роль играло долгосрочное сотрудничество. Мы заключали длительные контракты и могли все спокойно планировать. Очень скоро мы стали одними из главных поставщиков. В 1960-е польская мебель занимала 50% каталога. Сегодня примерно треть продукции, представленной в каталоге, производится в Польше. А третье преимущество заключалось в том, что ИКЕА вводила новые технологии. Например, была изменена технология обработки поверхности древесины. И еще они умело снижали цену производства, чтобы снизить отпускную цену на продукцию.

Позже такая  щедрая инвестиция технологий стала  рискованной. ИКЕА вложила около  пяти с половиной миллионов долларов в механизацию производства книжных  шкафов на одной из фабрикМозина. После  падения Берлинской стены поляки разорвали контракт, хотя все оборудование уже было доставлено и оплачено. Они просто начали работать на других. К своему великому сожалению, шведы  были вынуждены поднять цены.

Наиболее  важным условием долгосрочных контрактов являются низкие цены. Некоторые недальновидные бюрократы из PAGED стали сравнивать цены ИКЕА с ценами, например, немецких производителей и решили пересмотреть прежние договоры. Основной фигурой  в конце 1970-х стал старший руководитель мебельного отдела PAGED Ян Нандурски. Он был человеком с недостаточно развитым рыночным чутьем и во время  переговоров с ИнгваромКампрадом  взвинтил цены до небес. ИКЕА по своему обыкновению начала быстро отступать и повернулась к другим европейским поставщикам, предлагавшим более низкие цены. С 1978-го по 1984-й отношения с Польшей стали натянутыми, и объем заказов снизился со 100 до 50 миллионов. Теперь другие страны стали играть роль главных поставщиков ИКЕА.

В основе этого  раскола лежали предложения со стороны  немецких и английских производителей, которые единовременно закупали ограниченные партии товара и платили  более высокую цену за быструю  доставку. ИКЕА же, напротив, заключала  долгосрочные контракты при низких ценах, иногда покупая большое количество товара только для того, чтобы не нарушать контракт. Модель ИКЕА идеально подходила для польской централизованной системы, которой требовалось длительное время на переключение производства, когда возникали какие-то проблемы с сырьем. Но конфликт, который стал выражением борьбы плановой экономики  и радикального рыночного подхода, практически свел на нет всю активность ИКЕА в Польше. Так происходило  до тех пор, пока умная женщина  Барбара Войцеховска не занялась этой проблемой в PAGED, и вскоре ситуация изменилась, а страсти улеглись. После падения Берлинской стены  поддерживаемые государством производства в Восточной Европе оказались  на краю гибели. За одну ночь злотый, который  был связан с рублем, практически  обесценился по сравнению с долларом. Однако в контрактах цены были указаны  по старому курсу, и польские производители  рисковали потерять до 40%, то есть оказаться  на грани банкротства.

Сильвия Лукашик  вспоминает разыгравшуюся драму. Тогда  целая делегация направилась  в Лозанну, чтобы встретиться  с ИнгваромКампрадом у него дома и найти выход из сложившейся  ситуации. Ингвар не мог изменить цены, указанные в каталоге ИКЕА. Они  были запланированы за год. Нам же требовалось найти какое-то решение, чтобы избежать катастрофы. Помню, как  в середине переговоров Ингвар прервал  разговор, отправился на кухню и  приготовил ужин для всех нас. Сначала  мы поели, а потом он принял решение. Он нас поддержал, потому что понимал  размеры надвигающегося на нас разорения. ИКЕА подняла закупочные цены на 40%, оставив их прежними в каталоге. Мы вернулись домой, сумев спасти нашу фирму, наше лицо и деловые отношения.Вот  почему мы так любим его и ИКЕА.