Конкуренция

 

19 возможностей. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. • Коммуникация - процесс обмена информации, ее смысловым содержанием.

Взаимосвязь функций, обеспечивает их единство, и образует процесс  стратегического управления.

 

1.2. Методические подходы к формированию системы стратегического управления организацией.

Растущая нестабильность среды требует от организации  разработки 
все более сложных и детализированных систем управления. В практике 
стратегического управления сложилось два типа систем: система 
определения позиции (стратегическое планирование, управление по 
средствам выбора стратегических позиций), т.е. направляющее

наступление организации  в ее окружении. И система своевременной  реакции (управление путем ранжирования стратегических задач, управление по сильным сигналам, по слабым сигналам, в условиях неожиданности), дающая ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации.

Выбор необходимой системы  определения позиции зависит  от сложности и новизны задач, которые вытекают из окружающей обстановки. Выбор реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости задач.

При переходе России к  рыночным отношениям, процесс стратегического  управления должен учитывать уровень  нестабильности экономики страны в  целом. Рыночные отношения внесли ряд параметров учет которых необходим при принятии управленческих решений. Успешное функционирование в условиях, характеризующихся крайней нестабильностью внешней среды, диктуют необходимость модификации систем управления ими. Эволюция систем управления представляют собой сменяющиеся друг друга системы, которые рассчитываются на растущий уровень нестабильности событий и все меньшую предсказуемость будущего и рассмотрены на рис.

Рассмотрим рисунок 1.2.1., на котором представлено развитие управленческих систем (четыре этапа) [66]. Российским предприятиям, действующих в крайне сложных социально-политической и экономической обстановке, динамичной среде, необходимо использовать накопленный

 

21 управленческий опыт в странах с развитой рыночной экономикой с учетом специфики национальных условий.

^ik Время

 

Управление  на

основе

экстренных  решений 

' Управление в условиях  неожиданных событий * Управление по слабым сигналам ' Управление на основе ранжирования стратегических задач

 

Управление на

основе экстраполяции

Управление  на основе предвидения изменений

* Выбор

стратегических позиций * Стратегическое планирование по периодам

^ Долгосрочное планирование ' Целевое управление * Состояние  бюджетов капиталовложений ^ Составление  текущих бюджетов

 

Управление на основе контроля 

* Финансовый контроль * Справочники и инструкции

 

Уровень нестабильности

Рис. 1.2.1. Эволюция управленческих систем Исходя из вышесказанного, для управления в условиях рынка выделим несколько составляющих, которые фирма должна рассматривать при принятии управленческих решений.

В качестве первого шага здесь предпринимается анализ перспектив организации, задача которого — выявление тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, способных изменить эти тенденции. Определение перспектив при стратегическом планировании предотвращает выход результатов за пределы обозримости, что бывает, когда организация действует, пользуясь экстраполяцией своих прошлых тенденций.

 

?~>

 

Эволюционное развитие

Определение целей при долгосрочном планирование.

Время

Реализация продукции 

Зубцы mtibi

 

Рис. 1.2.2. Трактовка будущего при стратегическом планировании

Второй шаг — анализ позиций в конкурентной борьбе, когда  определяется, насколько можно поднять  результаты работы организации, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.

Анализ конкурентных позиций показывает, что организация  собирается следовать оптимальным  стратегиям во всех своих видах деятельности, одни из них более перспективны, другие менее, а третьи вовсе неперспективны.

Вот почему необходим третий шаг, который называется методом выбора стратегии, когда осуществляется сравнение перспектив организации в различных видах деятельности, устанавливаются приоритеты и распределяются ресурсы между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать организация, пользуясь анализом своих конкурентных возможностей,

 

показан на рис. 1.2.2. линией существующего потенциала. Она перекрывает пределы конкурентных возможностей.

Организация может удовлетвориться принятием линии своих нынешних возможностей в качестве ориентира на будущее. В таком случае анализ пределов на этом заканчивается, и в организации переходят к составлению программ и бюджетов.

Во многих случаях  линия существующего потенциала неприемлема для организации: либо потому, что набор видов деятельности, которыми она в настоящее время располагает, стратегически уязвим, либо из-за того, что линия перспектив обнаруживает несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо по той причине, что управляющие претендуют на достижение темпов роста, намного превышающих линию перспектив. В таких случаях возникает потребность сделать следующий, четвертый шаг стратегического планирования, приступив к анализу путей диверсификации. В процессе этого анализа дается оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определяются новые виды, к которым организации следует перейти. Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, организация выходит на общие цели и задачи, показанные на рис. 1.2.2. Эти цели и задачи определяются: с одной стороны, тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство организации и насколько энергично оно стремится к их достижению, а с другой — насколько диверсификация обеспечивается стратегическими ресурсами.

Следующий, пятый шаг  состоит в постановке двух групп  задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических

Текущие программы и  бюджеты ориентируют оперативные  подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Однако это плохо

 

24 вписывается в систем}- исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Стратегическая система  предполагает и отдельную, особую систему  стратегического контроля. Долгосрочное планирование отвечает потребностям организации в тех случаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции. Пользуясь шкалой, приведенной в табл. 1.2.1, можно сказать, что долгосрочное планирование позволяет успешно решать задачи при уровнях нестабильности от 1 до 3. На уровнях от 3 до 5, когда будущие задачи уже не связаны с прежними, возникает необходимость в стратегическом планировании.

Управление посредством  выбора стратегических позиций и  путем ранжирования стратегических задач:

Когда впервые разрабатывалась  идея стратегического планирования и управления, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому при выборе стратегии исходили из того, что эти новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу организации. Вот почему одним из первых шагов в разработке принципов стратегического управления и планирования стал анализ потенциала организации с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон . Но скоро стало очевидно, что такая привязка к накопленному потенциалу организации ограничивает возможности ее стратегических действий. Зачастую организациям не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Хуже того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт организации нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового. Традиционная ориентация на массовое производство стандартного товаров и услуг, обернулась слабостью на рынке, требовавшем разнообразия

 

Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может  быть небезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения в направлении, показанном на рис. 1.2.3. В условиях внешней нестабильности уровня Н возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от С 'о до С '_п . Пользуясь методом анализа отклонений от целей, представленным на рис. 1.2.3, организация выбирает ту стратегию С _ц. которая лучше всего отвечает ее целям. Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от ее внутренних организационных возможностей. Как показано на рис. 1.2.3, существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для организации значение Н i, успешная реализация стратегии требует возможностей В ф и В _v

 

Н 

-> н

 

 

 

С 

с'

^ п 

с 

С²

^ п

 

 

 

Стратегия организации 

С ' 

с

 

Процесс изменений

 

Потенциальные возможности по функциям 

В ф 

В "ф

 

 

 

Потенциальные возможности  общего управления 

В 

в\

 

Рис. 1.2.3. Общая схема  управления посредством выбора стратегических позиций

 

26

Из анализа факторов нестабильности видно, что если в  дальнейшем ее

уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Н 2, то значения

наилучших для организации  стратегий будут располагаться  между точками С

о и С " _п. В результате организация должна будет не только перейти к

стратегии С" _ц , но и располагать возможностями В ' ф и Д ",.

Таким образом, в стратегическом менеджменте планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии. Сложность этой новой процедуры обусловлена тем, что, стратегия и организационные возможности связаны друг с другом, в то время как понятие потенциала отдельных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетинга, производства и т.д.) в настоящее время хорошо известно и широко применяется на практике, планирование потенциала общеорганизационного управления — новое и сложное понятие. Возможности общеорганизационного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах:

• квалификация и кругозор ведущих управляющих;
• общественный климат (культура отношений) внутри организации;
• структура власти;
• методы работы и организационная структура;
• умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.

Таким образом, первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в дополнении планирования потенциала организации планированием ее стратегии.

Как показал опыт, в  тех случаях, когда планирование связано с 
необходимостью кардинального изменения возможностей

общеорганизационного  управления (например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы

 

уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, планирование рискует из аналитического стать паралитическим.

Второе отличие стратегического  планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

Как показано на рис. 1.2.1, эволюция систем управления обеспечивала решение проблем, связанных, во-первых, с растущей неожиданностью событий и, во-вторых, с усиливающейся невозможностью предвидеть будущее.

Системы мобилизации  возможностей в расчете на ожидаемый ход событий как долгосрочное и стратегическое планирование и управление посредством выбора стратегических позиций, основанные на принципе предвосхищения новых задач путем разработки стратегий, оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы (рис. 1.2.1), однако выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.

Планирование своевременных  решений — это процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что организации попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом и его внезапными прорывами и т.д. [66].

Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, организации  взяли на вооружение принцип своевременных  решений, или так называемое управление путем ранжирования стратегических задач (рис. 1.2.4.). Этой системой легко овладеть и пользоваться.

 

28

 

Внешние тенденции 

Внутренние тенденции

 

 

 

Наблюдение 

Важность / Срочность