Контрольная работа по «Основы маркетинга»

Ассортиментная политика предприятия заключается в планировании маркетинговой деятельности, направленной на отбор продукции для производства и продажи, разработки ее спецификаций и характеристик в соответствии с требованиями потребителей. Эффективность  ассортиментной политики предприятия  зависит от уровня ее соответствия требованиям рынка и потребительским  предпочтениям.

Планирование товарной политики в современных условиях подразумевает  координацию всего комплекса  элементов маркетинговой деятельности предприятия: отбора и оценки технологий выпуска продукции, ее технических  испытаний, изучения рынка, проведения пробных продаж, рекламного сопровождения  продаж и т. д. Никакие, даже самые  продуманные, маркетинговые мероприятия  не смогут компенсировать впоследствии ошибки, допущенные при разработке товарной политики фирмы.

 

 

 

АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ  СТРАТЕГИИ ОАО «Уральский банк реконструкции  и развития»

Характеристика  предприятия

Наименование предприятия: «Уральский банк реконструкции и  развития».

Местонахождение: Свердловская область, город Екатеринбург, улица   Сакко и Ванцетти, дом 67.

Организационно-правовая форма: открытое акционерное общество.

Преимуществом открытого  акционерного общества для предприятия  «Уральский банк реконструкции и  развития» является:

1) способность привлечь  дополнительный капитал (инвестиции) путем выпуска акций;

2) простота процедуры  переуступки права собственности;

3) относительная стабильность, существующая в случае выхода  одного из участников общества, продолжает существовать и имеет  неограниченный срок действия.

Недостатками открытого  акционерного общества являются:

1) ограничение сферы деятельности  в соответствии с уставом и  различными законодательными актами;

2) махинации разного рода. Возможны случаи утаивания части  прибыли от акционеров.

ОАО «Уральский банк реконструкции и развития » функционирует в банковской отрасли. Главная задача банка заключается в том, чтобы максимально удовлетворять постоянно растущие потребности клиентов в услугах банка. При этом необходимо учитывать непрерывно возрастающий спрос на услуги.

Целями ОАО «Уральский банк реконструкции и развития» является:

1) получение максимальной  прибыли;

2) укрепление своих позиций  на рынке;

3) своевременное обеспечение  потребителей продукцией;

4) обеспечение персонала  предприятия заработной платой  и нормальными условиями труда,  возможностью профессионального  роста;

5) создание дополнительных  рабочих мест;

8) недопущение сбоев в  работе предприятия (резкое снижение объёмов предоставляемых услуг и снижение рентабельности).

В настоящее время предприятие  старается повысить качество своей  маркетинговой деятельности, обеспечить привлекательность для инвесторов, снижает издержки , повышает удовлетворенность внешних и внутренних потребителей, совершенствует систему оплаты труда и мотивации персонала, внедряет современные технологии.

Основная стратегии предприятия

 

В основе стратегии —  клиент, его интересы и цели. Только удовлетворяя потребности клиентов, можно успешно развиваться. Чтобы  соответствовать самым строгим  требованиям, необходимо, во-первых, создать  и поддерживать необходимые условия  для работы сотрудников; во-вторых, обеспечивать высокую эффективность  нашей работы. Только через решение  этих задач можно прийти к выполнению нашей амбициозной — но выполнимой — стратегии 3-2-3 и обеспечим ценность бизнеса для клиентов, сотрудников и акционеров банка".

 

Стратегия выражается формулой 3-2-3. Она означает, что к 2015 году необходимо:

 

в 3 раза увеличить количество отделений,

в 2 раза увеличить количество активных клиентов,

в 3 раза увеличить чистый операционный доход.

 

Реализация стратегии.

Товарная политика. ОАО «Уральский банк реконструкции и развития» основными продуктами являются: кредитование, вклады, банковские карты, переводы, партнерские программы.

Создать ценность для клиента:

Укрепить отношения с  клиентами, сформировав у них  образ открытого, современного, профессионального, технологичного банка с драйвом.

Инструменты: Ребрендинг, бренд-менеджмент

Создать условия  для сотрудников:

Создать культуру и условия, благодаря которым банк станет самым  привлекательным работодателем.

Инструменты: Развитие корпкультуры и HR-бренда, поддержание системы ценностей 4К, реорганизация HR-процессов

Обеспечить эффективность:

Сформировать эффективную  систему управления бизнесом, ориентированную  на достижение результата.

Инструменты: Операционная модель бизнеса

Достичь финансового  результата:

К 2015 г. утроить количество офисов, удвоить количество клиентов, утроить доход.

Инструменты: стратегия 3-2-3.

Фокусировка на клиентах

Клиенты	Продукты	Ставки и тарифы
МСБ	Экспресс кредиты и  кредиты с обеспечением	Ставки возможно с "премией" к рынку (цена – не самый важный фактор)
Частные состоятельные	ПИФы	Рыночные
Розничные	Акцент на кредитные карты  и нецелевые экспресс- и беззалоговые кредиты, депозиты, банкострахование	Рыночные

 

Регионы, каналы продаж, форматы сети

Регионы	Каналы продаж	Форматы сети
Дальнейшее развитие в  домашнем регионе •Выход в новые перспективные  регионы с высоким потенциалом •Способ выхода — органический рост. Возможность покупки сети и  доли рынка – при наличии предложения  с хорошей ценой, высоким качеством  портфеля и процессов для обеспечения  быстрой интеграции	Сеть нецелевые кредиты •Дистанционные каналы и  НТП Кредитные карты •Дистанционные каналы обслуживания —> каналы продаж –интернет- и мобильный банк –расширение функциональности банкоматов –терминалы –сотрудничество с мобильными операторами	Традиционные офисы •Небанковские точки

 

Позиционирование  и уникальная ценность

Качество:

•Качество продуктов 

–Соответствие потребностям клиентов

•Качество обслуживания

–Компетентность

–Дружелюбность 

•Качество материальных элементов 

–Процессов 

–IT

–Офисов

 

           Простота:

•Простота понимания 

–Сфокусированный набор  продуктов 

–Максимально упрощѐнные и прозрачные условия

–Стандартизация в продукта, индивидуализация в обслуживании

•Высокая скорость

–Небольшие очереди при  ожидании

–Быстрота обслуживания

–Быстрота принятия решения 

•Технологичность 

–Передовые каналы продаж

–Отлаженные процессы

 

           Восприятие:

 

• открытый,
• современный,
• профессиональный,
• с драйвом

 

Перспектива на пять лет

 

Сегодня банк, делающий основные вещи правильно: Сеть отделений и контакт центров, улучшенные электронные каналы, предложение услуг на основе потребностей, базовая многоканальная интеграция.

 

Перспективные модели	Характеристики	Фокусировка	Для клиента
«Умный», многоканальный банк	Интегрированная многоканальная архитектура. Улучшенная виртуальная  поддержка . Предложение услуг на основе потребностей, оптимизированное по каналам.	Эффективная многоканальная интеграция. Широкоиспользуемая аналитика. Управление событиями  в реальном времени. Индивидуальная виртуальная  поддержка . Оптимизация продуктовой  линейки и «научный» подход к  ценообразованию.	Мой банк эффективно общается со мной по важным для меня финансовым вопросам .
Социально притягательный банк	Взаимодействие с клиентами  в их среде . Использование социально  значимых факторов . Совместное создание предложений .	Мониторинг и сбор данных в соцмедиа. Социальный электронный  маркетинг (сегментация, вовлечение клиентов). Социальный CRM (накопление данных и оптимизация предложения).	Мой банк взаимодействует  со мной там, где я провожу свое время.
Банк — финансово-нефинансовая экосистема	Банк как центр управления с расширенным предложением (фин / нефин). Использование мобильных  технологий. Мобильные платежные услуги.	Мобильные платежные услуги. Экосистема мобильной  коммерции. Мобильный маркетинг, программы  лояльности и аналитика. Управление партнерскими отношениями.	Мой банк отвечает моим требованиям, открывая простой доступ к услугам.