Концепции руководства

2. Руководство, основанное на поддержке - руководитель демонстрирует внимание к потребностям работников, их моральному состоянию, стремится к созданию благоприятных условии труда.

3. Руководство, ориентированное на достижение цепей — руководитель возлагает на подчиненных большие надежды, внушает работникам уверенность в их силах, стремится к моделированию желаемого поведения.

4. Участие в управлении - руководитель предлагает работникам принять участие в принятии решений, заинтересован в использовании их предложений.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными зависит от двух факторов: личных качеств подчиненных и требований со стороны внешней среды. Если у подчиненного наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (ориентированный на человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако, если у подчиненного существует потребность в автономии и самовыражении, он предпочтет инструментальный (ориентированный на задачу) стиль.

Другой характеристикой, влияющей на выбор стиля руководства, является убежденность подчиненных, что они способны воздействовать на внешнюю среду. Эта характеристика называется «пункт контроля» - степень уверенности человека в том, что его действия влияют на то, что с ним происходит. Индивиды, которые верят в то, что они, в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие в принятии решений.

3. Модель жизненного  цикла П. Херси и К. Бланшара. Согласно данной концепции, наиболее важным фактором эффективности стиля руководства является уровень развития (зрелости) подчиненных. Под уровнем развития сотрудников здесь понижается необходимое для выполнения рабочей задачи сочетание квалификации работников и их мотивации к труду. В качестве критериев оценки уровня развития выступают компетентность сотрудника, его квалификация, способности, готовность принять на себя ответственность и самостоятельность. Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Квалификация и мотивация сотрудников уникальны, а значит, одним из условий данной модели является индивидуальный подход руководителя к членам группы.

 

Анализируя различные  сочетания ориентации на рабочие  задания и на взаимоотношения, П. Херси и К. Бланшар выделяют следующие основные стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников (таб.3).

Уровень развития сотрудника.	Рекомендуемый стиль.
1. Низкая квалификация, ограниченные способности, низкая  мотивация.	Приказания (директивный, слабая поддержка).
2. Низкая квалификация, большие способности, высокая мотивация.	Внушение / тренировки (директивный , поддерживающий).
3. Высокая квалификация, низкие способности, низкая мотивация.	Участие / поддержка (поддерживающий , «мягкое руководство).
4. Высокая квалификация, большие способности, высокая мотивация.	Делегирование («мягкое» руководство, «мягкая» поддержка).

Таб.3 Рекомендации для руководителя на различных уровнях развития сотрудников.

4. Модель принятия  решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно этой концепции, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены в таб.4.

Стиль руководства.	Описание.
1. авторитарный 1	Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.
2. авторитарный II	Вы получаете необходимую  информацию от своих подчиненных, и  затем сами решаете проблему. Получая  информацию, вы можете сказать или  не сказать своим подчиненным, в  чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.
3. консультативный I	Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
4. консультативный II	Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
5.групповой II	Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Таб. 4 Стили принятия решений по Вруму-Йеттону.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений, затем идет консультативный, и, наконец, завершается  полным участием. Применение каждого  из этих стилей зависит от характеристик  ситуации и проблемы.

Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, авторы концепции  разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные - руководитель», а так же модель дерева решений. Каждый из критериев превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре - к факторам, ограничивающим согласие подчиненных:

1) Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения  и позволяющие определить степень  предпочтительности одного решения по сравнению с другим?

2) Располагаю ли я  достаточной информацией, чтобы принять качественное решение?

3) Структурирована ли  проблема?

4) Является ли согласие  подчиненных с выбранным решением  существенным для его эффективного  выполнения?

5) Если бы вам нужно  было принимать решение самостоятельно, есть у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными?

6) Согласны ли подчиненные  с целями организации, достижению  которых они будут способствовать, решив эту проблему?

7) Не чревато ли  выбранное решение конфликтом  между подчиненными?

Таким образом, последовательно  отвечая на каждый вопрос, руководитель находит критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

 

5. Трехфакторная модель руководства как объединение трех подходов (личностного, поведенческого и ситуационного).

 

Наиболее полный и  адекватный анализ стиля руководства  может быть построен на основе трехфакторной  модели, разработанный совместно  М. Биркенбилем и Ф.Е. Фидлером.

Сущность модели заключается  в следующем: любой стиль руководства зависит от трех факторов:

1) Индивидуальные  характеристики руководителя; важнейшими чертами характера руководителя являются: стремление к доминированию, коммуникационные способности и гибкость. Кроме того, немаловажное значение здесь имеют система ценностных ориентаций руководителя, его уверенность в своих подчиненных, индивидуальные предпочтения в области руководства.

2) Факторы,  касающиеся подчиненных:

квалификация  подчиненных: чем выше квалификация сотрудников, тем меньше руководитель должен заботится о ней. Это значит, что главным образом он может заниматься обдумыванием и распределением заданий.

Чем ниже квалификация сотрудников, тем больше руководителю приходится контролировать, критиковать, побуждать;

индивидуальные  характеристики подчиненных;

ожидания подчиненных  относительно того, как руководитель должен взаимодействовать с ними;

уверенность подчиненных в своем руководителе.

3) Ситуация, в  которой находится руководитель  со своей группой, и которая имеет следующие характеристики:

- тип организации (ценности, традиции организации, размер рабочего подразделения, географическое месторасположение, наличие филиалов, степень внутренней и внешней стабильности организации, секретность деятельности и др.)

- групповая эффективность (опыт совместного функционирования группы, уверенность членов группы в том, что они способны решать проблемы, общность и единое понимание целей, совместимость членов группы и др.)

- характер проблемы (трудность, нестандартность, срочность, требование для решения особых знаний и навыков и др.)

 

6. IV. Подход с точки зрения социального обмена.

 

Если руководители изо  дня в день оказывают большое  влияние на поведение подчиненных, представляется вероятным, что подчиненные так же влияют на то, как ведут себя руководители. Указанный факт может быть принят во внимание при подходе к руководству как к форме социального обмена, при котором каждая из сторон получает определенную выгоду. Руководитель помогает подчиненным получить желаемое вознаграждение, направляя их к цели, к которой стремится организация. Подчиненные, хорошо выполняя работу и выставляя руководителя в выгодном свете, помогают ему обрести статус я привилегии, которые связаны с властью, влиянием и престижем.

В данном подходе можно  выделить три модели.

1. Модель вертикальной  двойственной связи. Основная идея модели состоит в том, что эффективное руководство имеет место тогда, когда лидеры и ведомые способны установить между собой полноценные отношения (партнерство) и тем самым иметь возможность пользоваться многими преимуществами, которые эти отношения с собой несут.

Филлипс и Бедейан  установили, что чем более схожими  представляются руководителю установки  подчиненного и его собственные, тем более позитивен обмен между ними. Басу и Грин добавляют к этому еще и образование руководителя и подчиненного.

Кроме того, важным моментом в данной модели является роль отношений  руководителя с тем, кто является лидером (руководителем) для него самого. Влияние руководителя на собственного (вышестоящего) руководителя (или осознаваемое влияние) имеет важное значение для его действий, направленных на подчиненных. Наличие этого влияния, называемого эффектом Пельца, признается уже довольно продолжительное время (с 1951г.), но оно игнорировалось в литературе по руководству до 1990г.

2. Модель множественных  связей Юкла предполагает, что эффективность группы (или какого-либо производственного подразделения организации) зависит от следующих шести элементов:

1) Уровня усилий, преданности и ответственности, проявляемых подчиненными при выполнении задания.

2) Того, в какой степени  подчиненные понимают, что им  необходимо сделать, и обладают  навыками для осуществления этого.

3) Использования эффективных  приемов работы и соответствующей  организации труда.

4) Того, в какой степени  члены производственного подразделения  готовы •к сотрудничеству и  коллективной работе.

5) Ресурсов и поддержки,  имеющихся в распоряжении подразделения.

6) Того, в какой степени  усилия подразделения согласуются  с действиями других подразделений той же организации.

Если описанные элементы слаборазвиты или отсутствуют, руководитель должен обеспечить их путем таких  действий, как насыщение работы и  вознаграждение желаемого поведения. Если эта попытка оказывается эффективной, группа имеет все условия для успеха и движется к достижению высокого результата.

Аналогичный подход предлагается Хэкменом. Задача руководителя - создать и поддерживать благоприятные условия труда для группы. Руководитель делает все необходимое для того, чтобы группы прилагала достаточные усилия, использовала навыки, знания и умения, необходимые для выполнения заданий. Например, тщательно подбирая членов группы н обучая их навыкам разрешения проблем, руководитель может повысить шансы группы на успех. Идеальная группа - та, где все функционирует столь гладко, что отпадает необходимость в руководстве в его традиционном смысле.

3. Модель суперлидерства. Манц и Симс пишут о том, что лучший лидер («суперлидер») - это тот, кто превращает подавляющее большинство идущих за ним людей в лидеров для самих себя. Основная посылка, стоящая за суперлидерством, состоит в том, что человек должен сначала стать лидером для самого себя; затем он должен передать эти навыки подчиненным. Успех приходит тогда, когда подчиненные перестают нуждаться в лидере.

Выделяют шесть шагов  на пути к суперлидерству.

Шаг I.   Стать лидером  для самого себя посредством:

- Определения собственные  целей.

- Самонаблюдения.

       - Самовознаграждения.

       - Самоанализа.

Шаг 2.   Показать пример такого «самолидерства» другим, давая  им, возможность увидеть, что оно приносит успех, и вознаграждая других за их собственные успехи в самолидерстве.

Шаг 3.  Демонстрировать  уверенность в возможностях подчиненных, побудить их установить для себя цели и помочь сформировать позитивные модели мышления.

Шаг 4. Добиться того, чтобы  подчиненные включили вознаграждения в собственную работу, и делать им конструктивные замечания, когда это необходимо.